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    Dossier: Développement local

    PME et développement territorial

    André Joyal
    Il s'agit d'un texte revisé au début de 1997 pour la 2e édition de L'ouvrage collectif: PME: bilan et perspectives, Economica Paris, et Presses Interuniversitaires, Cap-Rouge, Québec.
    «Je sçay que l'amitié a les bras assez longs pour se tenir et se joindre d'un coin de monde à l'autre; et notamment cette cy, où il y a une continuelle communication d'offices, qui en réveillent l'obligations et la souvenance.» Michel de Montaigne, Essais.


    «1. INTRODUCTION

    1.1 L'émergence des initiatives locales

    Pendant les décennies 1960 et 1970, toute une catégorie d'économistes, d'urbanistes, de sociologues et de géographes ont fait du développement régional leurs choux gras. Au sein des économies industrialisées l'amenuisement des disparités régionales, à la faveur de l'action combinée de l'Etat et de la grande entreprise, constituait un objectif prioritaire. Or, le retournement de la conjoncture économique, stimulé par les deux chocs pétroliers et caractérisé par le fléau des fermetures d'entreprises et l'hémorragie de perte d'emplois, allait modifier la vision des choses en matière de stratégies économiques. La remise en question de la pertinence des méga-projets a ouvert la voie à de nouvelles avenues axées sur la petite entreprise et l'entreprenariat local. Ainsi, à l'échelle des pays occidentaux, autant dans les quartiers urbains que dans les villes d'importance moyenne et dans les régions périphériques, des symptômes d'un dynamisme nouveau se manifestent à travers la mise en valeur des ressources humaines, physiques et financières des collectivités. Les témoignages sur les premiers résultats d'expériences vécues s'accumulent et viennent de partout: d'un quartier populaire de Chicago ou de Montréal, d'une ancienne région minière des Appalaches en Pennsylvanie, d'une ville nouvelle de la région parisienne, des espaces nordiques de la Laponie, en passant de l'île de Chypre à celle du Cap-Breton. Partout, en milieu urbain comme en milieu péri-urbain ou rural, la conjugaison des efforts de différents partenaires sociaux, en vue de stimuler l'emploi via la création de petites entreprises, représente une réaction heureuse aux effets dévastateurs de la crise amorcée au milieu des années 1970.

    Malgré les réserves exprimées sur les programmes de développement local trop exclusivement axés sur la création d'emplois et l'augmentation des revenus (Shapero, 1984), nous retenons la définition que E.J. Blakeley, (1989) donne à l'expression «initiative locale»: des interventions venant des différents paliers gouvernementaux, des entreprises, des syndicats, du milieu associatif afin de favoriser l'emploi et les revenus dans une région bien délimitée. Cette vision se rapproche très étroitement de celle reliée au programme ILE (Initiatives Locales de création d'Emploi) de l'OCDE11. Ce programme dont la création a été décidée en juillet 1982, poursuit trois objectifs: l'échange d'expériences et d'informations sur le développement de l'emploi à l'échelon local, la conception et l'application de méthodes d'évaluation des ces initiatives, et enfin, la fourniture aux vingt et un pays participants d'une assistance dans la mise en oeuvre et l'évaluation de leurs programmes nationaux. pour lequel les initiatives se présentent comme des activités de création d'emplois viables: 1) développées en réponse à des besoins, des problèmes, des potentialités et des ressources locales; 2) initiées et contrôlées par des individus, groupes ou acteurs institutionnels, membres de la communauté locale, et 3) résultant de la création ou du développement d'activités de production (ou de vente) de biens et services marchands, ayant une rentabilité financière, économique ou sociale (1990).

    L'intérêt engendré au Québec et au Canada par ces tentatives des collectivités locales de s'émanciper autant de la dépendance envers les interventions gouvernementales des deux grands paliers de gouvernement que des grandes entreprises, a éveillé l'attention du Conseil Economique du Canada. Une vingtaine études de cas ont paru en 1989 et 1990 dans le cadre d'un projet de recherche visant à jeter un éclairage sur la diversité des expériences de développement local afin d'en tirer un enseignement utile22. Cf. infra pour la présentation de l'une d'entre elles.. Au Québec, les 55 Sociétés d'aide au développement des collectivités (ex-CADC)33. Programme de l'ex-ministère fédéral Emploi et Immigration devenu depuis 1994 le ministère du Développement des ressouces humaines implantés sur des territoires de petite dimension où le taux de sous-emploi est supérieur à la moyenne canadienne, constituent autant d'exemples de la confiance par les autorités gouvernementales envers la mise en valeur des potentialités locales. À un échelon spatial quasi similaire, les efforts entrepris, toujours au Québec, par certaines des 96 Municipalités Régionales de Comté (MRC), dans le cadre d'un plan de relance, offrent des témoignages supplémentaires d'une volonté par les gens d'un milieu donné, d'être les principaux acteurs de leur devenir.

    Montréal n'échappe évidemment pas à cette nouvelle façon de concevoir le développement économique. Affecté très sérieusement par la fermeture de plusieurs entreprises pétro-chimiques en plus d'un nombre important d'autres entreprises oeuvrant dans différents secteurs d'activité, l'Est de la ville s'est donné une structure en vue de présenter les grands traits d'un programme de relance et de reconversion. À cet effet, le Comité pour la relance de l'économie et de l'emploi de l'Est de Montréal (CREEM) fut créé en 1987 et a laissé sa place par la suite à Pro-Est dont la responsabilité a consisté avant tout à consolider les emplois existants et d'en promouvoir de nouveaux par l'appui à la création de petites entreprises. Il a fait appel, entre autres moyens, aux services d'un organisme intermédiaire, le CDEST (Corporation de développement économique et communautaire de l'Est) crée en 1985 suite à l'implantation de deux organismes similaires dans deux autres quartiers montréalais fortement secoués par la conjoncture économique, soient le Centre-Sud et le Sud-Ouest. Dans ce dernier, un comité pour la relance de l'économie et de l'emploi, au début de 1990 déposait un rapport avec des recommandations s'articulant autour de quatre grands axes: l'aide aux sans-emploi et au relèvement socio-économique de la population; la protection de l'activité économique et la création d'emplois; la consolidation du territoire et l'amélioration du cadre de la vie; la prise en charge collective du développement par l'entremise du Regroupement pour la relance économique et sociale du Sud-Ouest (RESO). L'aide à la création ou à la consolidation de petites entreprises n'est, bien sûr, qu'un élément parmi l'ensemble qui compose cette stratégie de développement. On en trouve pas moins, ici, un exemple supplémentaire de son importance dans la dynamique locale (Joyal, 1994a).

    La France, pour sa part, suite à l'adoption en 1982, de la loi sur la décentralisation, démontre un intérêt envers l'entrepreneuriat à la mesure des difficultés d'un pays conscient que les belles années d'après-guerre, les «trente glorieuses», appartiennent à un passé bien révolu. L'on trouve en conséquence, partout à travers l'Hexagone, une forte animation issue d'organismes de soutien de nature différente avec chacun le même objectif: l'aide à la création d'entreprises. (Joyal, 1994b). Et pour en assurer le fonctionnement, ici et là, au sein de différentes universités, des programmes d'études de deuxième cycle, visent précisément la formation d'agents de développement appelés à oeuvrer à l'intérieur de ces nouvelles structures.

    Ainsi tendent à disparaître les préjugés que véhiculaient encore récemment la référence au développement local en vertu de son association avec des tentatives d'émancipation de l'économie dominante dans un arrière pays idyllique (le «retour à la terre» ) marqué par la mise en oeuvre de projets à saveur agro-sylvo pastorale (Lacour, 1986). Ce constat se retrouve dans un document publié par l'OCDE (1989a); l'on y reconnaît que le développement local s'est départi de son image associée à la marginalité en faisant figure de complément ou de contrepartie nécessaire à la politique régionale et industrielle. L'abandon d'une approche trop imbue d'une idéologie identifiée à la contre-culture a fait place à une approche plus pragmatique et plus rationnelle, fondée sur la planification stratégique.

    Mais si l'observation des faits permet de bien mettre en évidence les conséquences de ce bouillonnement d'énergie, force est de reconnaître que beaucoup reste à faire pour que théoriciens et praticiens parlent bien le même langage. Qu'entend-on par développement local? Est-il bien nécessaire d'ajouter le qualificatif «économique»? Ou encore, que recouvre l'épithète «local»? S'il existe différentes stratégies, existent-ils des traits communs à toute stratégie de développement local? Qui en sont les principaux acteurs et comment se présente l'agencement de leurs interventions? Quelles sont leurs limites et les embûches susceptibles d'entraver leur efficacité? Également, compte tenu des effets déstructurants de l'ouverture des marchés sur le secteur agricole, comment se positionne la problématique du développement en milieu rural? Enfin, dans quel sens doivent se poursuivre les réflexions en vue de répondre au scepticisme que soulève, encore aujourd'hui le discours sur le développement local chez plusieurs observateurs? Les pages suivantes, sans chercher à fournir des réponses à toutes les interrogations, visent à apporter certains éclaircissements assortis, ici et là, d'exemples concrets susceptibles de fournir de l'eau au moulin des partisans de la décentralisation économique et de la promotion de la petite entreprise.


    2. L'ÉCHELON LOCAL OU L'ESPACE CONCERNÉ

    Souvent critiqué au nom de la nécessaire mobilité de la main-d'oeuvre le «localisme» ne trouve pas bon oeil de la part de ceux qui estiment que les gens victimes de sous-emploi doivent se déplacer vers les centres où se trouvent les emplois (comme au temps, où par milliers, les travailleurs québécois franchirent la frontière américaine pour trouver du travail dans les filatures de la Nouvelle-Angleterre). Outre les traumatismes sociaux faciles à imaginer, M.E. Chassagne (OCDE, 1988) en signale deux conséquences. La première, d'ordre négatif, se rapporte à l'insuffisance d'emplois, même dans les régions en meilleure santé économique, pour répondre aux besoins d'une population sujette à être déracinée d'un environnement familier. La seconde, d'ordre positif, se rattache aux avantages reliés à la création de petites entreprises dans des zones éloignées donnant lieu à une diminution sensible des coûts induits en termes d'infrastructures, d'équipements collectifs, de logements, etc, tout en valorisant le patrimoine et l'identité des milieux concernés.

    C'est pourquoi, la question de l'identité se trouve au centre de la recherche sur l'économie locale, qui cesse d'être une science de la localisation des activités pour devenir une discipline d'étude des phénomènes de croissance des systèmes locaux. Un point de vue que partagent R. Boure et J. Menville (1990) pour qui le jeu de la décentralisation, des politiques publiques et la présence d'une capacité d'expertise autour de «ses» projets, le «local» se constitue progressivement en «sujet». Le «local» devient, pour le chercheur, à la fois un domaine d'étude et d'intervention.


    2.1 Le «local» comme champ d'intervention dans la création et la consolidation des petites entreprises

    De plus en plus utilisée, la référence au «local» soulève néanmoins bon nombre d'interrogations. Qu'entend-t-on par «local»? «Curieuse expression que le local», signale P. Derycke (1993) en faisant remarquer: «...qu'elle désigne dans le même temps, avec des sens très différents, un substantif et un adjectif.» L'auteur s'interroge sur le regard de l'économiste sur le local, à la fois comme objet d'analyse et comme terrain d'observation et d'intervention.

    Si le concept de région ne cesse de semer la confusion et de perpétuer les débats parmi les économistes et les géographes, on imagine les ambiguïtés liées à un cadre spatial qui, tantôt prend la forme d'un quartier d'une grande ville, d'une ville de petite ou moyenne dimension, ou d'un ensemble de villages autour d'une petite ville. En vue de jeter un certain éclairage, le Conseil économique du Canada (1990a) définit une «collectivité locale» comme une entité — de villages et de villes de petite et moyenne dimension — dont la population participe à des institutions et des activités économiques, sociales et politiques interdépendantes et partage un éventail de services publics et privés.

    La référence à une ère géographique composée d'un certain nombre d'administrations locales qui bénéficient d'une base économique commune, permet de comprendre que les termes «régional» et «local» puissent s'utiliser indifféremment par certains auteurs. Ainsi, E.J. Blakeley (1989) tend à confondre les deux termes en considérant, à l'instar des bassins d'emploi français, les possibilités pour les résidents d'une région de se déplacer aisément pour atteindre leurs lieux de travail, d'achats et de loisir. Quant à l'OCDE (1987), l'un des documents associé à son programme ILE définit le «local» comme un espace ayant une identité, une dynamique propre, des spécificités qui entretiennent des relations d'interdépendance avec des espaces plus vastes (régional, national, mondial) dans lesquels il s'insère. Une vision que ne contredit pas le responsable du projet de recherche sur le développement local, piloté par le Conseil économique du Canada (1990b), pour qui l'expression se réfère à des aires géographiques se rapportant à des municipalités ou des groupes de municipalités dans lesquelles la population dispose d'un ensemble d'institutions et partagent une infrastructure commune. Se retrouve ici l'espace couvert, au Québec, par une Municipalité Régionale de Comté, ou celui correspondant à l'un des quelques 300 «pays» français, ou encore celui placé sous la juridiction d'un local government, le troisième palier administratif des États-Unis. En conséquence, nous retenons la dimension sous-régionale, même si, comme c'est souvent le cas, les découpages administratifs ne respectent pas toujours les éléments à l'origine d'un sentiment d'intérêt commun à l'intérieur d'un territoire donné.

    En fait, le «local» évoque le «milieu» (Maillat, 1992). Un milieu d'appartenance qui permet à une population de se reconnaître des traits caractéristiques, voire des liens de solidarité et qui exercent une certaine influence sur les changements socio-économiques à la faveur des moyens d'intervention offerts par les institutions gouvernementales et associatives. Un «milieu» correspondant à un environnement doté d'une connexité spatiale offrant, à une grande variété d'acteurs, les conditions d'information et les facilités de transactions suffisantes pour assurer la stabilité et les liens entre les différents réseaux (Perrin, 1990). Ce concept de «milieu», suivant les travaux du Groupe de recherche européen sur les milieux innovateurs (GREMI) se rapporte à trois approche différentes qui ont permis d'en identifier les composantes principales:

    a) Une approche micro-analytique du milieu essentiellement fondée sur l'articulation des concepts d'incertitude, d'information et de coûts de transaction.

    b) Une approche cognitive du milieu articulée principalement autour des notions d'apprentissage, de savoir-faire et de culture technique.

    c) Une approche organisationnelle du milieu qui met en évidence des systèmes d'acteurs et des structures appréhendées dans leurs interactions réciproques (Maillat, 1994).

    Surtout en ce qui regarde l'existence de réseaux, sur lesquels nous revenons plus loin, ce «milieu» comprend l'environnement local-régional, les structures sociales, les solidarités familiales, les solidarités linguistiques, l'activité de formation et de recherche, la mobilité des chercheurs et administrateurs entre les entreprises d'une ville, les liens entre les institutions de formation et de recherche et les entreprises, les synergies et collaborations entre le secteur privé et les municipalités de la région et la collaboration entre celles-ci (Proulx, 1990). On se rapporte donc à une ville de dimension moyenne ou à un groupe de municipalités de petite dimension suffisamment rapprochées pour permettre une grande interrelation entre les différentes catégories d'acteurs: fonctionnaires, dirigeants d'entreprises, représentants d'institutions financières, représentant du milieu associatif ou du monde syndical, etc.

    En conséquence, cet espace infra-régional avec la percée des petites entreprises, présente à l'économiste comme au spécialiste des milieux entreprenariaux, un champ d'investigation situé entre les échelons macroéconomique et microéconomique. Cette échelle dite mésoéconomique permet d'offrir une place primordiale à l'étude des relations interentreprises au sein des secteurs d'activité et des filières (Mifsud, 1990).


    2.2 L'approche mésoéconomique

    Dans une recherche récente axée précisément sur l'approche mésoéconomique, Marc-Urbain Proulx (1995) rappelle que le terme «méso» renvoie aussi au concept de milieu. En effet, en biologie, la mésologie se définit comme la science qui étudie les effets exercés sur les hommes, les animaux et les plantes par le milieu où ils vivent. La méso-économie s'intéresse donc, dans un milieu donné, aux facteurs qui exercent une influence sur son évolution économique. L'analyste ne cherche donc plus à intégrer l'espace aux réalités micro ou macroéconomiques, mais tente de faire ressortir des lois propres aux milieux observés par la reconnaissance du primat de la variable écologique. L'espace prend la forme d'un substrat dont les éléments (micro-organisations) sont en état d'interconnexion et d'interdépendance en vue de promouvoir la dynamique du milieu. Chacune de ces organisations se positionne comme émetteur et récepteur de communications et d'échanges (cf. infra à propos du concept de réseau). Entendue de cette façon, la méso-analyse, en économie spatiale, révèle une ouverture aux apparences remplies de promesses.

    À défaut d'avoir levé toute les ambiguïtés sur la nature du champ d'observation concerné, les précisions fournies permettent à tout le moins de mieux situer le cadre dans lequel s'insèrent les différentes interventions. Certaines de ces dernières justifient la référence à un type de développement visant la promotion de l'emploi par l'intermédiaire des petites entreprises à partir d'une utilisation appropriée du mécanisme du marché (Cochrane, 1987). Ainsi, lorsque les nouvelles entreprises émanent de la concertation des efforts des différents acteurs, elles s'inscrivent dans une démarche liée au développement local.


    3. LE CONCEPT DU DÉVELOPPEMENT LOCAL ET LA PETITE ENTREPRISE

    L'émergence d'entreprises issues essentiellement de la volonté et du dynamisme d'entrepreneurs, agissant de façon isolée représente, à n'en pas douter, un apport précieux en termes de création d'emplois directs et indirects. Mais, l'absence de lien entre ces initiatives et une stratégie plus ou moins structurée et élaborée par différents partenaires, ne permet pas l'association au développement local tel que conçu de façon générale au Québec et en France. Car, c'est l'expression d'une solidarité émanant de différents partenaires désireux de mettre en valeur les ressources humaines, financières et physiques de leur milieu afin de créer des emplois, tout en exerçant un certain contrôle sur les moyens pour y parvenir, qui confère au développement local sa spécificité (Joyal, 1987). On s'éloigne ainsi de la signification que l'usage donne, plus souvent qu'autrement44. E.J. Blakeley, par son fort intéressant ouvrage (op. cit.) constitue, dans une certaine mesure, un exemple contraire isolé., à l'expression local development aux États-Unis. En effet, celle-ci n'a, généralement, qu'une connotation spatiale et se rapporte avant tout à des initiatives ayant en vue la satisfaction d'intérêts particuliers. L'évocation d'une stratégie de développement s'appuyant sur l'entraide, la solidarité, le respect de l'environnement ou la volonté de favoriser un développement plus humain, par l'intermédiaire de petites entreprises fait plutôt appel aux expressions neighborhood development ou community-based economic development (Le local en action, 1989). La frontière, entre l'un et l'autre type d'approche, de toute évidence, n'est cependant pas toujours très nette.

    En fait, comme le soutiennent plusieurs artisans du développement local, l'existence d'une certaine ambiguïté s'explique par l'absence d'un corpus théorique bien défini (Arocena, 1986). Le «local» serait en déficit de repères et se pratiquerait sans théorie (Sorbets, 1990). Effectivement, ce concept, à défaut de prendre son appui sur une assise théorique rigoureuse, se rapporte davantage, voire presque essentiellement, à une ligne d'actions non dépourvue d'un parti pris idéologique (Greffe, 1988), un mouvement plutôt qu'un modèle bien défini lequel présente, cependant, une certaine unité de pensée que n'offre pas la théorie économique dominante (Newman et al., 1986).

    En effet, le refus d'assujettir le sort de quartiers urbains ou de régions économiquement faibles aux aléas du marché favorise l'adoption d'une stratégie volontariste caractérisée par un certain interventionnisme étatique. Si l'heure n'est plus à l'État providence, cette reconnaissance n'est toutefois pas synonyme d'un appui au désengagement de l'État tel que le recommande le courant néolibéraliste. Au contraire, à l'intérieur d'une stratégie de développement local, l'État intervient avec les autres acteurs appelés à collaborer dans un cadre d'intervention partenariale. Cependant, avant d'élaborer sur les modalité de fonctionnement d'un tel processus, il importe, au préalable, de poursuivre la clarification sur, à la fois, les concepts et les éléments qui confèrent à cette approche du développement économique toute sa spécificité.


    3.1 Les éléments déclencheurs

    Conscient de la faiblesse de l'assise théorique entourant la question du développement local, François Plassard (1988) suggère l'image d'une forme de bricolage qui permet de trouver un sens là où se posent des problèmes de développement. Fort judicieusement, son constat s'appuie sur le fait que pas une histoire, pas un témoignage ne ressemble à un autre compte tenu des différences dans les contextes humains et économiques. Ceci étant, certaines constantes reviennent inlassablement. Or, il ne s'agit pas d'hommes, d'événements ou d'institutions mais de fonctions remplies par différents acteurs plus ou moins consciemment. L'une d'entre elles, dite «fonction catalytique» illustre bien l'expression: «ça ne peut plus durer». La persistance d'un taux de chômage élevé, les attentes en vain de changement, les déceptions envers les interventions gouvernementales, le dépérissement des services publics, constituent autant d'avatars susceptibles d'affecter un milieu donné. La conjugaison de ces facteurs incitent certains leaders socio-économiques à se regrouper pour, à tout le moins, faire une évaluation de l'état de la situation. L'ouverture sur le monde extérieur devient l'une des composantes de cette fonction55. Les Corporations de développement économique et communautaire de Montréal, n'auraient pas pris naissance sans l'incitation suscitée par les succès remporté par des organismes à vocation similaire ailleurs au Québec et surtout aux États-Unis.. La prise de conscience de ce qui se fait ailleurs pour contrer des problèmes analogues sert de stimulant. Des expériences heureuses vécues ailleurs font croire en de «nouveaux possibles». «Pourquoi pas chez nous?», dira-t-on en présence de témoignages favorables. Enfin, l'observation des faits révèle qu'une troisième composante se rajoute au deux premières pour jouer un rôle déterminant. C'est ce que F. Plassard appelle un «événement micro-rupture»: la goutte d'eau qui fait déborder le vase. Cet événement micro-rupture, on le devine, peut être la fermeture de la dernière entreprise importante d'une sous-région donnée, ou la fermeture de l'usine d'une petite ville mono-industrielle, l'imposition de nouveaux quotas dans le secteur des pêches, la fermeture d'institutions d'enseignement ou de santé suite à une réforme administrative, etc. Trop c'est trop. L'action devient le seul choix. La collectivité éprouvée réagit en se donnant les moyens de prendre en main son devenir.


    3.2 Développement local et développement communautaire: similitudes ou distinctions significatives?

    Suite à des interventions issues d'une mobilisation populaire dans le Bas-Saint-Laurent et en Gaspésie au début des années 70, la démonstration d'une telle «fonction catalytique» a pris la forme d'une réaction spectaculaire face à la menace de la fermeture de nombreuses paroisses jugées non viables par les autorités gouvernementales. Derrière leurs curés ou autres leaders, des populations locales ont réagi de façon à modifier de tout au tout le scénario dressé pour elles au sein de l'appareil bureaucratique. L'exemple américain, désigné par l'expression community-based economic development, mis de l'avant, surtout en milieu urbain à la fin des années 60, pour le bénéfice des minorités ethniques avec l'aide des Community Development Corporations (cf. infra) a servi d'inspiration. C'est l'ouverture vers l'extérieur, à laquelle il est fait allusion plus haut. Ce fut le début des premières expériences québécoises de développement communautaire66. Elles ont donné lieu à de très nombreux écrits. Comme l'a affirmé l'un des acteurs de ces initiatives: «On ne compte plus les thèses de maîtrise qui ont été écrites sur nos expériences». . Et il faudra attendre jusqu'au milieu des années 80 pour qu'au Québec l'expression développement communautaire laisse place à celle de développement local.

    S'agit-il simplement d'une question de terminologie pour évoquer une même réalité ou existe-t-il une nuance entre le «communautaire» et le «local»? À l'époque où les gens du Bas-Saint-Laurent et de la Gaspésie se serraient les coudes pour se constituer les premiers responsables de leur devenir économique, aux États-Unis, le community-based economic development renfermait une forte connotation sociale. En effet, la recherche d'une plus grande justice sociale se trouvait à la base des actions mises de l'avant par divers agents de développement soucieux de contribuer à l'amélioration des conditions de vie des populations les plus défavorisées par la fourniture de services variés. Avec le temps, la dimension entreprenariale prendra une place plus importante, sans toutefois remettre en cause la dimension sociale. C'est pourquoi D. Douglas (1994) définit le développement économique communautaire comme un ensemble d'actions collectives visant la satisfaction d'intérêts locaux à caractères socio-économiques. Contrairement aux initiatives traditionnelles de développement économique, la communauté constitue à la fois le sujet et l'objet de la stratégie mise de l'avant. Une population locale définit les problèmes, établit les priorités et choisit des solutions appropriées (MacFarlane, 1990). Cette communauté, se présente comme une combinaison entre une population et sa géographie immédiate délimitée par une ligne imaginaire permettant d'englober une population stable et relativement bien définie et dont la destinée commune ne soulève aucune ambiguïté. Face à son devenir économique, elle prend partie par l'intermédiaire de son réseau organisationnel qui englobe autant les entreprises privées que les associations sans but lucratif. La dimension sociale est toujours présente puisque le développement communautaire s'étend sur plusieurs fronts par l'intégration des objectifs sociaux aux objectifs économiques (Perry, 1987, 1989; Tremblay et Fontan, 1994).

    Dans l'Est du Québec, la référence au communautaire s'est surtout faite par le lien avec l'émanation d'une volonté de chacune des communautés de trouver des alternatives à une situation «qui ne pouvait plus durer». Bien sûr, la dimension sociale était considérée car le changement préconisé impliquait non seulement une volonté de «vivre au pays» (comme on dit en France), sans ambition d'enrichissement, mais également une volonté de «travailler autrement». L'on a donc créé un réseau de coopératives de soutien et de coopératives de travail en faisant appel à la contribution du plus grand nombre possible d'intervenants engagés à titres divers. Le développement communautaire correspondait ainsi à la mise en commun des énergies du plus grand nombre possible de gens concernés directement et indirectement par les différents projets proposés à l'intérieur d'un plan d'action. De cette façon, les premières entreprises communautaires ressemblaient en tous points à leurs homologues écossaises issues d'une dynamique similaire, étant caractérisée par:


    - l'identification des ressources et des besoins par la population;

    - l'essor d'un entrepreneuriat local;

    - le réinvestissement des profits à l'échelon local;

    - la combinaison de projets économiques et sociaux;

    - le droit de regard par la population locale sur les diverses orientations possibles (Watt, 1988).

    Or, avec les années, au Québec comme ailleurs, les stratégies connaissent parfois une évolution de nature à soulever les polémiques.


    3.2.1 Une approche trop économiciste?

    La tendance actuelle des gouvernements d'intervenir dans le développement local, par un appel à l'esprit entreprenarial susceptible d'occulter la dimension sociale et la place revenant à la participation de la population, inspire les mises en garde de certains observateurs. En effet, il existerait une distinction sensible entre le développement local communautaire centré sur un espace vécu, à partir d'une identité culturelle à enrichir et le développement local tel que favorisé par les autorités gouvernementales à l'échelle du monde occidental. Cette dernière approche s'opposerait à la première par sa logique strictement économiciste selon laquelle les territoires locaux sont avant tout rationalisés, parcellisés et hiérarchisés en fonction de leurs capacités productivistes. Ainsi, selon H. Dionne (1989): «Le développement local communautaire et territorial fait appel à une économie enracinée, à la fois attentive aux effets sociaux et communautaires de son évolution et respectueuse du projet de société locale qu'elle sous-tend (...). Le développement local ne peut qu'être global, intégré et relationnel à partir de conduites identitaires; il ne se décrète pas, il est mouvement social». La conception dite économiste, rappelle la promotion de l'entreprenariat ou de l'individu, comme le veut l'approche américaine du local development où, l'entrepreneur, mis à part les services conventionnels offerts par la municipalité, agit effectivement sur une base individuelle étant essentiellement motivé par la finalité économique de son initiative. À la place, les chauds partisans du développement local communautaire estiment préférable la promotion d'un développement intégré «...qui soutient la fierté des gens, l'esprit de collectivité et la qualité de vie» (GRIR, 1990).

    À ces remarques, on peut répondre que la conception du développement local présentée dans ces pages, de par ses objectifs de création d'emplois, dans un environnement où ils font parfois cruellement défaut, implique nécessairement, comme il a été souligné, une interrelation entre des objectifs sociaux et économiques. En conséquence, nous la situons dans une position mitoyenne entre les deux approches ici identifiées. Car, il apparaît que le développement communautaire auquel il est fait allusion et tel qu'expérimenté dans l'Est du Québec, durant les années 70, représente davantage une expérience passée qu'une avenue prometteuse pour les années à venir. La privatisation, au début des années 80, de la plupart des coopératives issues de ce mouvement, montre bien la pertinence d'un certain pragmatisme, n'en déplaise aux artisans du changement social.


    3.2.2 Le recours au pragmatisme

    Le «communautaire» (c'est-à-dire l'engagement du plus grand nombre possible de personnes, d'une collectivité donnée, à l'intérieur d'un processus décisionnel collectif) c'est bien connu, épuise rapidement. Les retombées des énergies investies ne se présentent pas toujours, beaucoup s'en faut, à la mesure des attentes. Même ses acteurs les plus convaincus n'échappent pas, après des efforts soutenus, à une forme d'usure psychologique. Dans ces conditions, faut-il se surprendre si, à l'extrémité de la péninsule gaspésienne, certains leaders socio-économiques de la Municipalité Régionale de Comté de Pabok, à l'aube d'une nouvelle décennie, favorise une approche moins populiste que celle mise de l'avant, dans la même région, il y a plus de quinze ans? S'inspirant, néanmoins, de l'approche définie entre autres, par B. Vachon (1993), en misant sur l'action concertée de leurs différents organismes de soutien77. Par exemple: une corporation de développement économique ou une Société d'aide au développement des collectivités ., la communauté intervient à travers son réseau organisationnel pour favoriser l'entreprenariat local en vue de répondre à l'épineux problème du sous-emploi et de la dépendance envers les transferts gouvernementaux. Cette approche rejoint parfaitement la vision de R. MacFarlane (1990) pour qui seule une faible partie d'une population locale s'engage dans le développement et la gestion des petites entreprises issues de l'approche communautaire. En effet, la plupart des projets émanent de l'action de chefs-de-file agissant en vue de l'intérêt de leur communauté. Ces leaders, par exemple, en Ecosse sont, en général, des élus locaux alors que, dans le reste de la Grande-Bretagne, il s'agit surtout de représentants de différents organismes choisis en fonction de leur expérience ou de leur compétence.

    Les rassemblements populaires dans les salles d'école ou les sous-sols d'église en vue de dresser des projets de développement correspond à une vision naïve de la décentralisation. Le développement économique ne se fait pas à main levée. Les populations locales préfèrent déléguer des responsabilités à des responsables dûment mandatés pour tirer profit des ressources du milieu. Depuis quelques temps, au Québec, différents organismes de soutien ont adopté une démarche semblable à celle mise en pratique en France par les Boutiques de gestion, les Plate-formes d'initiatives, les Comités de bassin d'emplois, diverses associations de promotion économique et les services économiques des villes. On est donc loin d'une stratégie ayant pour principale caractéristique la promotion des intérêts égoïstes des plus débrouillards. En fait, comme le montre la section suivante, même s'il ne fait pas appel à la contribution de «tout le monde et de son père», le développement local, c'est bien plus que la seule fourniture de subventions aux créateurs d'entreprise.


    4. LE PROCESSUS DU DÉVELOPPEMENT LOCAL ET LA CRÉATION DE PETITES ENTREPRISES

    La référence au développement local s'accompagne toujours de l'expression «stratégies». Le pluriel souligne l'existence de variantes, conformément aux différents contextes, à l'intérieur d'une procédure commune à chacun. Par stratégie, divers spécialistes, dans un document de l'OCDE (1989), entendent une vision réaliste de la forme que prendra la collectivité dans l'avenir, ainsi qu'une évaluation juste du point de départ et des facteurs qui interviendront en cours de route. Pour eux, la planification stratégique se prête parfaitement aux fins du développement local étant donné les caractéristiques suivantes:

    — un engagement de la part des membres ayant accès aux ressources de la collectivité et qui sont responsables de son avenir;

    — une organisation confiée à un groupe de planification doté des ressources et des compétences requises et pourvu d'un mandat d'animation communautaire;

    — une perspective caractérisée par des objectifs fixés à une échéance assez longue pour que les facteurs internes à la collectivité, considérés comme immuables à court terme, puissent se transformer pendant la durée du plan de développement;

    — la recherche et l'analyse portant sur la situation de la collectivité et de ses différents secteurs à l'égard de la concurrence par l'identification de points forts et de points faibles;

    — la fixations d'objectifs clairs, réalistes et mesurables;

    — la participation des intéressés, qui détiennent une grande partie de l'information nécessaire à l'analyse, et dont l'intérêt personnel et l'engagement à l'égard du plan sont essentiels à son exécution;

    — la mise en oeuvre des projets de création de petites entreprises avec une surveillance, un contrôle et les réajustements nécessaires.

    Cette vison des choses est présentée par P. Prévost (1993) à l'aide de six éléments interreliés:

    — l'élaboration d'un projet global de développement;

    — la décristallisation ou la prise de conscience de la communauté locale;

    — le développement de la crédibilité nécessaire au leadership local;

    — la construction des cadres du projet global de développement;

    — la mise en place de structures d'appui;

    — la réalisation d'activités de recherche et développement.


    Graphique 1


    Source: P. Prévost (1993) Entrepreneurship et développement local, Les éditions Transcontinentales inc., Montréal, p. 36.

    Ces différentes étapes ou phases se résument en trois grandes catégories. Une première se rapporte à l'information. Les agents de développement se doivent de bien identifier la clientèle cible visée par leurs interventions et s'assurer de faire comprendre la nature des objectifs envisagés. L'information circule dans les deux sens, des animateurs vers la population concernée et inversement. Une telle démarche permet de contrer le principal obstacle incarné à cette étape par le scepticisme ou le manque de confiance. Également, intervient à ce stade l'identification des moyens qui seront mis en oeuvre afin se s'assurer du concours des principaux partenaires.

    Vient ensuite l'animation en vue de favoriser l'identification d'objectifs spécifiques et des moyens requis pour les atteindre. Parmi ces derniers, la formation professionnelle constitue l'un des éléments-clés. Et pour en assurer la coordination, un organisme de soutien, telle une corporation de développement économique et communautaire, ou tout autre structure similaire s'avère indispensable.

    Vient enfin l'action. Le recours à l'épargne locale ou à l'aide gouvernementale pour contribuer au capital de départ des premiers projets de création d'entreprises s'impose ici. La supervision étroite de l'organisme de soutien permet des interventions pour donner lieu aux réajustements nécessaires à la faveur d'un contrôle et d'une évaluation continuelle.

    Le recours à un tel processus a pour effet de rendre caduques les données voulant que plus de 60 % des petites entreprises ne franchissent pas le cap des cinq ans d'existence, comme on en a discuté au chapitre précédent.

    Enfin, les cinq éléments mis en évidence par Jacqueline Mengin (1989) résument assez bien les principales composantes d'un processus de développement local:

    1- L'existence d'un système demandeur: au Québec il peut s'agit d'un commissariat industriel ou autres corporations de développement économique, un Comité d'aide au développement des collectivités, une Municipalité Régionale de Comté, un regroupement d'acteurs socio-économiques, etc.;

    2- Un espace donné: délimité, bien sûr, par la stratégie mise de l'avant par les acteurs concernés en tenant compte de la cohérence entre les activités ou les liens d'appartenance qu'elles engendrent;

    3- Les stratégies des groupes: des décisions émanent de la volonté des différents intervenants lesquels ne vont pas sans la formation d'alliances et d'exclusions. Un consensus se dégage des inévitables tiraillements dans l'acceptation de la nécessité d'effectuer des choix;

    4- La structuration: dépendemment de l'organisation du système demandeur, la création d'un organisme de soutien plus ou moins autonome s'avère indispensable car c'est à lui qu'incombe la réalisation du point suivant;

    5- La valorisation des ressources locales: se retrouve ici tout ce qui a trait à la formation, la canalisation de l'épargne locale en vue de la création ou de la consolidation des petites entreprises existantes par la mise en valeur des savoir-faire traditionnels, l'amélioration des procédures de mise en marché et la promotion d'avantages particuliers telles les ressources touristiques, etc.

    Une telle démarche, faut-il le souligner, fait appel à différents acteurs appelés à jouer un rôle ou un autre dans le cours de son cheminement. La section suivante met en évidence les principaux intervenants et les situe à l'intérieur du cadre organisationnel, plus ou moins structuré, dans lequel s'inscrivent leurs interventions.


    5. LES ACTEURS EN PRÉSENCE

    Le développement communautaire, nous l'avons vu, implique tout le monde: de la ménagère aux rentiers en passant par monsieur le curé et l'épicier du coin. Or, avec le développement local, en plus des élus et des représentants d'entreprises, les acteurs se limitent généralement à des représentants d'organismes socio-économiques bien implantés dans leur milieu. Ce sont d'ailleurs ces organismes qui, avec les entreprises, confèrent à un environnement donné toute la cohérence requise pour en faire un espace d'intervention. S'y retrouvent particulièrement:

    - Le secteur associatif: les Chambres de commerce, les associations de promotion économique, les associations patronales ou de dirigeants d'entreprise, les coopératives, les organisations professionnelles, les comités de citoyens;

    - Le secteur financier: les institutions bancaires, les organismes préleveurs d'épargne locale et pourvoyeurs de capital de risque;

    - Les maisons d'enseignement: programmes spéciaux de formation pour les porteurs de projets de création d'entreprise ou pour les travailleurs concernés;

    - Les médias écrits ou électroniques: animation et diffusion de l'information, sur, à la fois, les démarches adoptées et les dossiers privilégiés;

    - Les administrations locales: représentants des différents paliers gouvernementaux et élus locaux.

    Bien sûr, suivant les circonstances et les potentialités existantes, d'autres intervenants peuvent s'ajouter: organisations syndicales, centres de recherche, certaines grandes entreprises et tout organisme désireux de s'engager dans la promotion économique de son milieu. Suite à l'avènement d'un élément déclencheur, à la faveur de l'intervention d'un agent particulier jouant le rôle de chef de file (c'est-à-dire une Chambre de commerce ou un Conseil de recherche et de développement responsable au Québec d'opération de concertation économique à l'échelon régional) un processus d'intervention partenariale est mis en branle. L'information requise pour la promotion de divers projets de développement chemine donc à l'intérieur d'un ensemble d'éléments faisant partie d'une sorte de maillage décisionnel identifié de plus en plus par l'expression «réseau partenarial».


    5.1 Le concept de réseau

    Comme on l'a mentionné au chapitre précédent, au niveau des relations interorganisationnelles, le concept de réseaux constituerait le phénomène majeur de ces dernières années (Szarka, 1990). En effet, l'allusion à l'importance des réseaux d'acteurs se retrouve dans bon nombre de publications récentes. C'est surtout sur la circulation d'information que les auteurs attirent l'attention en se rapportant à des réseaux non structurés (famille, amis, contacts personnels et d'affaires) auxquels les entrepreneurs ont accès en vue de faciliter la création ou la consolidation de leur entreprise (Aldrich et Zimmer, 1986; Birley, 1985). Alors que d'autres, comme D. Maillat, O. Crevoisier et J.Y. Vasserot (1992) se réfèrent au concept de réseau afin de mettre en évidence l'interdépendance des PME entre elles à la faveur de leur appartenance à un réseau territorial de production. Car l'intégration territoriale des entreprises constitue l'une de leurs caractéristiques communes. En conséquence, les entreprises devraient être vues comme des systèmes de réseaux multiples dépassant les antagonismes locaux, grâce à l'élaboration de programmes intégrés en collaboration avec les pouvoirs publics territoriaux et nationaux (Julien et Marchesnay, 1990).

    Cette présence de réseaux de différentes nature, à l'intérieur desquels s'insèrent différents acteurs concernés par la création et la consolidation d'entreprises, fut soulignée à l'occasion d'un colloque international organisé conjointement entre l'Equipe de Recherche sur la Firme et l'Industrie de l'Université de Montpellier I et le GREPME88. Petite entreprise et développement local (1991), sous la direction de C. Fourcade, Paris, Éditions Eska.. Des réseaux d'entrepreneurs, de consommateurs, d'appareils gouvernementaux et d'institutions financières furent ainsi mis en évidence. Or, ces liens entre différents intervenants existent presque toujours de façon non structurée. Ainsi, les possibilités d'échanges offertes par des rencontres périodiques, tels des déjeuners-causeries, se devinent aisément. Le représentant d'un ministère peut faire connaître à un responsable d'un organisme de soutien des modifications avantageuses apportées à un programme de subvention, alors qu'un autre fonctionnaire sensibilise un dirigeant d'entreprise sur l'existence d'un nouveau programme de formation, pendant que deux autres entrepreneurs échangent leurs points de vue sur les performances de différents équipements. C'est souvent en de telles occasions que des solutions surgissent pour répondre aux problèmes concernant, entre autres choses, les fournisseurs, l'embauche de personnel qualifié, les nouvelles sources de capitaux, l'accès à de nouveaux marchés, les règlementations gouvernementales et les programmes d'aide à l'investissement, etc. Par ailleurs, de façon plus formelle, en présence cette fois de la nécessité d'élaborer un plan de développement, différents acteurs se retrouvent à l'intérieur d'une structure organisationnelle offrant un cadre plus approprié aux échanges.

    De façon générale, cependant, comme le montre la figure 1 tirée d'un ouvrage de B. Pecqueur (1989a), le réseau de la petite entreprise comprend l'ensemble des acteurs avec lesquels elle compose habituellement. Ce premier type de réseau, dit à finalité productive, de toute évidence, implique beaucoup plus que des relations d'achat ou de vente ou d'acquisition de capitaux puisqu'ils s'inscrivent dans un processus d'action partenariale susceptible d'orienter le développement économique de leur environnement immédiat.

    Cet auteur identifie une deuxième catégorie de réseaux dits informels, à savoir les réseaux familiaux, professionnels et institutionnels. Les premiers, on le sait, fournissent ce que les Américains appellent le financement amical alors que les seconds génèrent conseils et informations à partir de l'expérience acquise dans certains créneaux d'activité. De son côté, B. Lecoq (1989) fait des réseaux institutionnels une catégorie à part en ayant en vue les différents organismes responsables de la consolidation des petites entreprises et de l'accompagnement des porteurs de projet dans les différentes étapes conduisant au démarrage de leur entreprise.

    Toutefois, B. Pecqueur, dans un ouvrage sur les villes européennes de moyenne dimension (1989b) met en garde contre la tendance à faire intervenir la notion de réseau comme une panacée aux problèmes de l'entreprenariat. Avec raison, il signale que l'on ne fabrique pas des réseaux. Comme l'écrit C. Neuschwander (1991) avec une formule consacrée, un réseau ne se décrète pas, il se constate. Au mieux, l'on peut simplement favoriser les procédures susceptibles de mettre en liaison les différents acteurs à partir des structures existantes. Ceci alors que d'autres auteurs considèrent que leur importance sur la performance des entreprises n'est pas très grande (Carsrud, Gaglio et Olhm, 1986; Filion, 1991). Comme on le voit, les conceptions et les convictions varient beaucoup.

    Malgré (ou à cause de) l'abondance des références au concept de réseau, celui-ci présente trop souvent un caractère plutôt flou, voire imprécis. Ce qui fait comprendre les divergences d'opinion. La contribution de M.U. Proulx (1995), à partir d'une analyse fouillée de la littérature, apporte quelques éclaircissements par la distinction, dans un premier temps, des concepts de réseau et d'activités résilières, (network et networking). On évite de cette façon la confusion entre la structure et son activation. En d'autres mots, l'existence des éléments constituants un réseau ne garantit pas l'efficacité de ses interventions. Les composantes servant à la mise en opération des échanges peuvent être en place sans que les acteurs concernés, pour une raison ou une autre, en face vraiment usage.




    Figure 1



    Source: B. Pecqueur, 1989, Le développement local, Paris Syros, p. 53.


    Un problème soulevé par la référence au concept de réseau s'explique par le fait que plusieurs auteurs s'y réfèrent d'une façon trop restrictive dépendemment d'un contexte donné, alors que d'autres s'y rapportent de façon si générale que le concept perd une bonne part de sa signification. L'absence d'un cadre théorique de référence nuit à la reconnaissance de sa valeur scientifique. Les uns après les autres, les auteurs définissent des catégories de réseaux qui se rapprochent sensiblement de ceux mis en évidence ci-dessus. Ainsi, à son tour, M.U. Proulx identifie trois grandes catégories de réseaux: les réseaux naturels qui forment la trame de base de la société. Souvent appelés réseaux sociaux ou personnels (Johanisson, 1987), ils facilitent l'épanouissement des ressources humaines selon les besoins sociaux, culturels, et économiques à un moindre degré. Viennent ensuite les réseaux fonctionnels qui se rapportent à l'ossature de fonctionnement d'une gamme variée d'organisations dans un environnement donné. Tous les acteurs, privés ou publics, font partie de tels réseaux dont ils sont le centre (réseaux de clients, de matières premières, de bénéficiaires, etc.). Enfin les réseaux utilitaires, qualifiés par certains comme étant horizontaux ou tactiques, ils sont de par leur nature très diversifiés et visent à améliorer les interventions des réseaux fonctionnels.

    C'est à ces derniers que M.U. Proulx se réfère dans ses recherches sur l'organisation et le développement des territoires régionaux. Se retrouvent ici les structures intermédiaires qui, depuis quelques années, au Québec comme ailleurs, tendent à prendre le relais des omniprésents parcs (ou zones) industriels. Ceci, suite au constat que pour l'essor de l'entreprenariat local, les infrastructures, aussi utiles soient-elles, ne constituent qu'une condition nécessaire mais non suffisante.


    5.2 Les organismes de soutien aux petites entreprises

    Motel industriel, incubateur, pépinière, tels sont quelques-uns des vocables de plus en plus employés pour désigner une structure d'appui à la création de petites entreprises. En fait, les deux premiers termes désignent essentiellement la mise à la disposition des nouveaux entrepreneurs de locaux et de certains services communs tels les télécommunications, la photocopie, le gardiennage, etc. À ces facilités, une pépinière ajoute des services de réception et d'accompagnement des porteurs de projets. Il peut s'agir d'études de faisabilité, de préparation du plan d'affaires, de conseils sur les aides financières, de cours d'initiation au Baba de la gestion, de la mise en contact avec d'éventuels partenaires et de diverses interventions dans le cadre du suivi des entreprises nouvellement créées. L'implantation de tels organismes de soutien s'observe de plus en plus dans certains quartiers des grandes villes ou en région péri-urbaine ou éloignée des grands centres. Cependant, au sein de la plupart des pays industrialisés, l'on assiste surtout à une prolifération de structures plus légères et fortement décentralisées et composées d'une équipe restreinte d'intervenants. Elles ont pour caractéristiques, comme le signale Michel Quévit (1986):

    — de prendre en compte l'ensemble des besoins des entrepreneurs;

    — de disposer d'équipes de professionnels capables d'encadrer les entreprises par créneaux de clientèle;

    — de sélectionner les projets, les entrepreneurs et les initiatives et d'assurer un suivi et un contrôle des opérations en cours avec les entrepreneurs;

    — d'organiser les mesures d'interfaces et de créer des réseaux d'interaction avec les autres entrepreneurs de leur région.

    Les Comités d'aide aux entreprises (CAE) intégrés aux Sociétés d'aide au développement des collectivités constituent un excellent exemple de telles structures99. Elles émanent, tel que précisé plus haut, de l'ex-ministère fédéral de l'Emploi et de l'Immigration.. Leur rôle consiste à fournir des services consultatifs ainsi que des prêts, des garanties de prêts ou de capital-action aux futures entreprises ou aux petites entreprises existantes. En se positionnant à l'intérieur du réseau à «finalité productive», en tant que représentant du tiers-secteur (Third party player: MIS Report, 1985) leurs responsables cherchent à tirer profit des différentes ressources de milieu afin d'assurer le démarrage dans les meilleures conditions possibles.

    La reconnaissance de l'utilité d'une telle structure d'appui n'empêche pas l'expression de certaines réserves de G. MacLeod (1989), fondateur de la Société de développement communautaire New Dawns de Sydney au Cap-Breton. Pour ce dernier, les C. A. E., même s'ils émanent d'une décision prise par des acteurs locaux, relèvent en dernier ressort d'une instance gouvernementale. Tout changement de gouvernement, voire un simple remaniement ministériel, peut signer leur arrêt de mort. Les choses se présentent différemment lorsqu'un organisme d'appui résulte d'une initiative liée à l'expression d'une volonté de la communauté. L'implication de celle-ci, en termes d'apports financiers et d'heures de travail bénévoles, assure un minimum d'autonomie envers les autorités gouvernementales.

    Précisément, en relation avec de tels organismes de soutien, l'on se réfère à un groupe de résidents locaux, sous la gouverne de quelques dirigeants qui peuvent n'avoir aucun titre officiel et être totalement inconnus en dehors de leur collectivité. Leur rassemblement aide à lancer un programme de renouveau communautaire avec une attention particulière à la création d'entreprises de la part d'entrepreneurs locaux. Une telle démarche donne lieu parfois à l'implantation d'une société de développement communautaire dont la responsabilité consiste à réaliser les différentes étapes associées à la planification stratégique telle que présentée plus haut. La recherche du profit pour ce type de structure constitue un moyen, et non une fin, pour parvenir à des objectifs à la fois sociaux et économiques. La part minime des ressources financières venant de l'extérieur (après la phase de démarrage des activités) par rapport aux contributions venant du milieu font croire en la viabilité de cette approche.


    5.3 Un exemple terre-neuvien d'une S.D.C.

    Les résultats apparemment heureux de la Great Northen Peninsula Development Corporation, créée en 1987 sur le modèle de la société de développement communautaire (SDC) New Dawns peuvent servir d'illustration de l'utilité de tels organismes de soutien à la petite entreprise. La péninsule Great Northern, qui s'étend vers le Labrador, comprend une population très dispersée de 26 000 habitants. Comme pour la Gaspésie, la pêche, la forêt, et les mines ont toujours été les principaux pourvoyeurs d'emplois, avec les mêmes conséquences: emplois saisonniers, avenir précaire, dépendance envers les transferts gouvernementaux, départ des jeunes, etc. Le constat que «ça ne pouvait plus durer» a été fait en 1985 par des représentants de diverses associations, du gouvernement provincial et de l'Université Memorial et l'idée de la création d'une société de développement communautaire émergea et pris forme deux ans plus tard grâce à l'appui financier des instances fédérales. Misant avant tout sur des ressources locales, en 1988 la société fut à l'origine d'une création et d'une acquisition d'entreprise impliquant quelques centaines d'emplois. La première, de concert avec des petits entrepreneurs forestiers se rapporte à la mise sur pied d'une entreprise de copeaux pour répondre aux besoins de la Newfoundland Hydro. La seconde émane d'une reprise en main d'une poissonnerie dont la faillite jetait sur le pavé pas moins de deux cents travailleurs110. Malheureusement, cette initiative a été par la suite compromise par la diminution drastique des stocks de poissons et l'imposition d'un moratoire sur les pêches.0. En résumé, cette SDC poursuit son action sur la base d'une stratégie de développement à trois volets: 1) l'offre de services, moyennant rémunération, pour faciliter la mise en oeuvre de projets locaux; 2) l'association avec des entreprises privées sous la forme d'investissements conjoints; 3) l'initiation de projets par une démarche proactive. (MacLeod, 1989; Sinclair, 1989).

    Cet exemple de relance économique, dans un milieu défavorisé autant par l'éloignement que par une trop grande dépendance envers les activités du secteur primaire, donne une idée des possibilités offertes par les régions rurales pour autant qu'elles bénéficient d'une stratégie adéquate. La dernière section fait l'objet d'une telle considération.



    6. LE DÉVELOPPEMENT DES PETITES ENTREPRISES EN MILIEU RURAL

    Un usage répandu contribue à confondre ruralité et agriculture. Si, pour des raisons évidentes, les activités agricoles ont dominé le paysage rural durant toute la première partie du XXième siècle, de nos jours, la situation se présente sous un angle bien différent. En effet, la diminution drastique du nombre d'exploitations agricoles ne correspond pas toujours à une régression de la population de certaines régions qui profitent d'une industrialisation récente favorisée par le foisonnement de petites entreprises. Le terme «rural» tend donc à prendre une signification plus large par la référence à des zones de peuplement dispersé parmi des villages ou des petites villes. En adoptant cette conception, F. W. Dykeman (1989) considère qu'une région rurale correspond à un espace englobant un certain nombre de petites agglomérations dont les activités sont coordonnées par une administration locale. Au Québec, le développement rural peut ainsi prendre place à l'intérieur de régions dites centrales par l'Office de la planification et du développement du Québec en excluant il va de soi, les espaces couverts par des villes d'importance moyenne. En ce qui regarde les régions éloignées, encore une fois le bon sens, oblige à faire abstraction de l'implantation ou la consolidation d'une entreprise de grande dimension, telle une usine de pâte et papier que l'on rencontre dans plusieurs petites villes mono-industrielles québécoises. Par ailleurs, ces villes, dans le cadre des activités de leur Municipalité Régionale de Comté, assument de plus en plus une responsabilité dans la promotion du développement de leur région immédiate en favorisant l'avènement d'un nouvel entreprenariat. C'est là le pari de l'industrialisation rurale.


    6.1 L'industrialisation rurale

    De prime abord, lorsqu'il s'agit d'industrialisation en milieu rural, l'attention converge vers la transformation des ressources naturelles. Pour certaines régions, comme la Gaspésie, avant la réduction drastique des stocks de poissons, on évoquait l'éventualité d'ajouter une deuxième, voire une troisième transformation au poisson plutôt que de s'en tenir, comme toujours, à la simple préparation des filets. Également, la transformation des produits de la forêt ou des produits miniers s'avère autant d'avenues possibles. Là et ailleurs, la disponibilité des ressources a toujours milité en faveur de tels scénarios. Or, avec les changements technologiques, la proximité des marchés et des ressources, comme facteur de localisation, perd de son importance. L'information devient la variable clé. L'exemple d'une entreprise de vingt employés implantée dans un département rural du centre de la France illustre bien cette évolution. Dégagée de toute contrainte de localisation, elle fabrique des codeurs optiques destinés à l'industrie de l'armement (Chassagne, 1988). On imagine aisément une entreprise similaire s'installer à flanc de colline en Estrie ou à proximité du parc Yellowstone dans le Montana.

    L'industrialisation rurale selon M. Quévit (1986), qui s'inspire de l'expérience de plusieurs pays, suit différents processus. Dans certains cas, il se manifeste un processus d'industrialisation diffuse caractérisé par des activités traditionnelles appuyées sur les ressources et les traditions locales. La mise à profit du savoir-faire local prend forme par l'intermédiaire d'un réseau de petites entreprises qui, au départ, s'abstiennent de tout appui des pouvoirs publics. Ce type de processus a permis de réactualiser le concept Marshallien de «district industriel» dont on a parlé au chapitre précédent.

    Également, on trouve ici et là un processus d'industrialisation spontanée mis en branle surtout par des jeunes chômeurs qui refusent la migration comme alternative à leur infortune. Les efforts collectifs consentis visent avant tout la défense de l'emploi. Cet objectif suscite la référence à l'économie sociale autorisant ainsi un rapprochement avec l'approche québécoise associée au développement communautaire (cf. supra). Enfin, plus près de notre conception du développement local, on observe un processus de développement volontariste. Ce dernier prend forme à la faveur d'une prise de conscience de la part de certains acteurs socio-économiques de l'urgence de la situation et de la nécessité d'une réaction dans les meilleurs délais. L'intervention de leaders (qui utilisent le secteur associatif comme catalyseur des aspirations locales) auprès des pouvoirs publics s'avère ici déterminante. L'implantation d'une structure d'animation (organisme de soutien) en résulte presqu'inévitablement. Lui revient la responsabilité de dresser un diagnostic de la situation dans un premier temps, pour ensuite conduire à l'adoption des premières initiatives en vue de la création de petites entreprises. C'est, comme on l'a vu, la voie suivie à Terre-Neuve pour la péninsule Great Northern qui, d'une façon générale, prend son appui sur les éléments suivants:

    — l'utilisation des ressources humaines dans leur ensemble;

    — l'exploitation des ressources institutionnelles de façon innovatrice;

    — l'emploi du revenu local et de l'épargne de manière à renforcer la production et à développer les marché locaux;

    — l'investissement dans les ressources naturelles plutôt que leur simple exploitation;

    — la reconnaissance du rôle clé de la formation dans le processus de développement;

    — l'élaboration d'une stratégie entreprenariale spécifique (OCDE, 1988).

    Cependant, force est de reconnaître l'existence de différents écueils face à l'aboutissement heureux de l'un ou l'autre de ces processus ou de l'ensemble de la démarche décrite. Il peut s'agir:

    - d'obstacles économiques: l'accoutumance envers une activité traditionnelle associée au secteur primaire, les difficultés d'accès aux sources de financement ou l'insuffisance de l'épargne locale, l'absence d'une masse critique susceptible de favoriser la formation d'un tissu économique intégré;

    - d'obstacles sociaux: l'esprit de clocher des différentes petites collectivités ou de deux petites villes, la méfiance envers toute idée nouvelle; la formation académique ou professionnelle insuffisante des travailleurs, le mimétisme qui conduit à saturer le marché pour un créneau exploité avantageusement par des entrepreneurs innovants;

    - d'obstacles géographiques: l'éloignement de certaines sources d'information en matière d'innovation et de débouchés, également pour certains approvisionnements ou certains marchés nationaux ainsi que des centres de formation;

    - d'obstacles physiques: insuffisance de certaines infrastructures de transport, de locaux adéquats pour faciliter l'accueil de nouveaux projets.

    Rien n'est donc facile mais le succès est l'apanage de ceux qui croient en leurs moyens et osent mettre en branle une stratégie de développement plutôt que d'attendre le miraculeux investissement susceptible de venir (de l'extérieur) répondre au crucial problème du sous-emploi d'une population attachée à son milieu. La section suivante donne l'exemple d'une micro-région qui, à partir de la contribution de certains acteurs, a décidé de miser sur ses propres forces.


    6.2 Étude de cas: la stratégie du CADC Mékinac-Des Chenaux inc

    Située sur la rive nord du Saint-Laurent, à l'est de Trois Rivières, entre Québec et Montréal, la sous-région de Mékinac-Des Chenaux comprend une population de 26 000 habitants répartie entre vingt municipalités sur un superficie de 6 338 Km2 dont 55 % fait partie des territoires non organisés. Il s'agit d'une région regroupant la Municipalité Régionale de Comté de Mékinac (la dixième plus pauvre du Québec) et d'une partie d'une Municipalité Régionale de Comté voisine. Cette fusion fut rendue nécessaire afin de répondre aux exigences de «masse critique» requise par le programme Développement des collectivités de l'ex-ministère fédéral de l'Emploi et de l'Immigration. Ce fusionnement de deux micro-régions différentes a pour conséquence de compromettre quelque peu le sentiment d'appartenance particulier à une population attachée par son histoire et ses activités courantes à un environnement donné. Une réalité qui s'impose aux agents de développement local.

    Comme pour la plupart des régions rurales, la diminution et le vieillissement de la population se fait ici sentir de façon très marquée. L'agriculture, la forêt, l'exploitation minière (une mine d'or donnant lieu à une centaine d'emplois), la production de vêtements et de produits métalliques ne parviennent plus à assurer des conditions de vie intéressantes. Ainsi, un taux de chômage dépassant les 30 % et un revenu annuel moyen bien en deçà de la moyenne québécoise, n'incitent pas les jeunes à demeurer sur place. Cette précarité de la situation a conduit certains éléments dynamiques du milieu à s'interroger sur les moyens de freiner le dépérissement économico-social observé depuis plusieurs années. L'implantation d'un Comité d'aide au développement des collectivités est vite apparue comme une mesure opportune.

    La composition de son conseil d'administration reflète, on ne peut mieux, la volonté de différents intervenants (élus locaux, représentants des divers secteurs d'activité et de groupes sociaux) de faire oeuvre commune à l'intérieur d'une démarche partenariale. Avec en vue un objectif de rabaisser le taux de chômage aux alentours des 13 %, ces promoteurs du développement économique se sont donné le mandat, en 1989, de consolider les activités existantes et d'inventorier les possibilités pouvant conduire à des initiatives de création d'emplois. Pour y parvenir, il fallait au préalable franchir les différentes étapes propres à la planification stratégique.

    L'étude des caractéristiques socio-économiques montre qu'en 1986 emplois se répartissaient entre les secteurs primaire, secondaire et tertiaire dans les proportions respectives suivantes: 16 %, 32 % et 51 %. En 1993, l'emploi manufacturier se concentrait principalement dans la transformation du bois (35,1 %), l'habillement (12,2 %),le cuir (11,9 %), les aliments et boissons (11,7 %) et les meubles et articles d'ameublement (9,7 %). Ces cinq secteurs totalisent donc plus de 80 % de l'emploi manufacturier (SADC de la Vallée de la Batiscan, 1994). Ce constat devait, il va de soi, s'accompagner d'une identification des forces et faiblesses de la région à la faveur d'entrevues auprès de différents acteurs du milieu (industriels, agriculteurs, forestiers, représentants d'organismes publics et parapublics, représentants d'institutions bancaires, etc.).

    Pour le secteur secondaire, les éléments favorables mis en évidence étaient:

    — l'existence de quelques PME bien implantées;

    — la présence de plusieurs petites entreprises réparties entre divers secteurs d'activité;

    — la disponibilité d'une main-d'oeuvre qualifiée surtout dans les secteurs du cuir, du bois et du vêtement;

    — l'absence d'un climat de travail conflictuel;

    — l'accès à du capital d'investissement local;

    — la présence d'un bassin de population important dans les régions avoisinantes;

    — l'existence de facilités de transport.

    Le revers de la médaille dégage par ailleurs:

    — la vulnérabilité de la structure industrielle basée sur les secteurs traditionnels;

    — le peu d'infrastructure pour accueillir de nouvelles entreprises (pénurie de bâtiments industriels);

    — l'existence d'une main-d'oeuvre peu spécialisée et vieillissante;

    — une insuffisance d'implication des représentants du secteur manufacturier dans les organismes de développement économique;

    — des déficiences d'encadrement pour les porteurs de projets de création d'entreprise;

    — l'absence d'entreprises de seconde transformation du bois;

    — l'absence de prospection d'investisseurs extérieurs (CADC Mékinac-Des Chenaux, 1989).

    Cette stratégie s'appuyait sur une approche en deux temps. La première consistait à effectuer des études d'opportunités d'affaires sur des secteurs précis: élevage de bouvillons et d'animaux exotiques, fermes forestières, horticulture. La deuxième, qui n'a pu se faire, devait porter sur la recherche de promoteurs disposés à investir dans les secteurs inventoriés. Il s'agissait d'une stratégie nettement orientée vers le développement économique à l'intérieur de laquelle les entrepreneurs privés se virent offrir une place prépondérante. En conséquence, malgré le décalage entre les espoirs fondés et les résultats obtenus, le nouveau plan stratégique met l'accent sur la recherche de promoteurs principalement dans le domaine agro-alimentaire et des fermes forestières.

    Les recommandations du plan 1994-1999 sont formulées pour l'une et l'autre de deux collectivités. Parmi l'ensemble on trouve des suggestions se rapportant à:

    — la stimulation de l'entreprenariat local par l'information, la formation et la prospection d'opportunités d'affaires;

    — la mise en place d'une structure d'aide au financement des initiatives locales;

    — l'accentuation du développement d'activités et d'équipements à des fins récréatives et touristiques;

    — l'accroissement de la commercialisation des produits agro-alimentaires locaux.

    Comme il est fait remarqué (SADC de la Vallée de la Batiscan, 1994), le plan étant mis sur papier, tout reste à faire. Dans le cas présent, la planification stratégique comporte trois grandes phases: la réflexion, la décision et la réalisation. Après cinq ans d'activité et l'élaboration d'un second plan, on en est toujours à l'étape de la première phase. Les responsables de la SADC ne cachent pas que la démarche de la planification stratégique doit donc se poursuivre. Les «décideurs» devront décider et les «réalisateurs» , réaliser c'est à dire agir. Mais comme cette (longue) étape de réflexion a été une source d'apprentissage et de démystification pour ne nombreux acteurs, on est conscient que les «ingrédients déclencheurs d'actions» sont bien en place et que les réalisations ne tarderont pas.


    7. CONCLUSION

    L'utilité des initiatives de développement local reliées à la création de petites entreprises n'est plus à démontrer mais elles ne constituent pas la panacée de tous les maux qui affligent les vieux quartiers urbains et le monde rural à l'échelle des économies industrialisées. Si les victimes de la mutation économique en cours doivent davantage miser sur leurs propres forces, le recours, de façon inconsidérée, au slogan «Prenez-vous en main» risque d'entraîner de faux espoirs et de pénibles désillusions. L'enfer étant pavé de bonnes intentions, l'observation des faits révèle que, parfois, des sommes considérables d'efforts, consentis par divers acteurs, s'avèrent autant de coups d'épée dans l'eau dont la principale retombée est l'expérience acquise à la faveur des erreurs commises. «La prochaine fois, on saura!» entend-on dire ici et là. Alors, vaut mieux aider les nouveaux acteurs du développement local à faire l'économie de cette forme d'apprentissage à partir des mises en garde requises. Selon les auteurs de la synthèse des études du Conseil économique du Canada sur le développement local (1989a), le manque d'information, pierre d'assise du développement économique moderne, représente l'un des principaux handicaps des collectivités éloignées des grands centres. Pour pallier l'insuffisance d'institutions financières, d'enseignement et de recherche ou l'absence de ce que J.C. Perrin (1990) qualifie de synergie territoriale, on souligne l'importance d'implanter des organismes de soutien dont l'une des fonctions consiste, précisément, à véhiculer l'information dont autrement seraient privés les acteurs locaux.

    Mais pour aussi précieuse qu'elle puisse être, l'information peut demeurer sans effet en l'absence du soutien financier indispensable à l'émergence de nouvelles initiatives, comme le démontre une étude de l'OCDE spécialement consacré à l'exemple américain (1989b). Ici, en ce qui regarde un type de développement en milieu urbain, fortement imprégné par l'interrelation entre les finalités sociales et économiques, l'Illinois Neighborhood Development Corporation (INDC) de Chicago présente un excellent exemple d'implication de différents intervenants du milieu en vue de répondre aux besoins des populations des quartiers défavorisés. En effet, ce holding bancaire alternatif détient une banque (South Shore Bank), une société de construction immobilière et un organisme sans but lucratif qui oeuvre dans le domaine du rattrapage scolaire. Sur une période de 14 ans, les programmes de l'INDC ont permis de réhabiliter pas moins de 6 900 logements locatifs, avec ou sans subventions. Quant à la South Shore Bank, en plus de consentir des prêts risqués à des familles nombreuses en vue de la réhabilitation de leur logement, elle prête à des porteurs de projets de création de petites entreprises tout en contribuant à la valorisation de son quartier sur le plan commercial. Cette même étude de l'OCDE présente également des exemples d'entreprises alternatives impliquées dans le domaine des services de proximité en se référant ici à des activités orientées vers les services de garde, de soins à domicile, de soutien ou de rattrapage scolaire, de protection et tout autre service généralement négligé par les entreprises de type traditionnel (dont la seule finalité est d'ordre économique). Ainsi, c'est à New York, dans le South Bronx, que se trouve la plus grande coopérative de soins à domicile du pays: la Cooperative Home Care Associates. Elle a pour objectif de fournir des soins au domicile des malades handicapés ou âgés tout en offrant à une main-d'oeuvre pauvre, essentiellement féminine, noire ou hispanique, l'occasion de bénéficier de conditions de travail avantageuses. Fidèle à la vocation d'une entreprise alternative, la coopérative se présente pour ses employées comme un lieu d'apprentissage, de valorisation et de mise en confiance. Par ailleurs, c'est à un responsable de la Corporation for Enterprise Development de Washington D.C. que revient l'initiative de promouvoir la création de petites entreprises de la part des bénéficiaires de l'assistance sociale. Cette idée empruntée à différents programmes européens de type «chômeurs-créateurs» et appliquée au secteur des services de proximité donne des résultats particulièrement encourageants.

    Cependant, nos travaux sur les facteurs de succès et d'échecs des entreprises alternatives (Joyal, 1991) font ressortir, avec d'autres auteurs, une gamme variée de lacunes impossibles d'ignorer: mauvaise définition des objectifs (souvent dû à l'interrelation entre les finalités sociales et économiques), insuffisance de capacités managériales, trop grande dépendance envers les subventions gouvernementales et les politiques sectorielles, formation inadéquate du personnel dirigeant et des travailleurs, insuffisance de moyens financiers, mauvaise évaluation du marché et de la concurrence, absence de prévisions à moyen terme, trop grandes lourdeurs d'un mécanisme décisionnel basé sur la gestion participative, etc. Ces problèmes, pour la plupart, ne sont, bien sûr, pas particuliers aux entreprises alternatives. Les difficultés liées au financement, à la mise en marché et aux compétences, autant de la direction que des simples travailleurs, constituent le lot commun de la majorité des petites entreprises de création récente. Une situation qui entraîne les jugements ex cathedra des partisans de la grande entreprise ou du laissez faire d'une autre époque.

    Pour ces derniers, le développement local (avec création d'entreprises traditionnelles ou alternatives) coûterait plus qu'il ne rapporte, ou, au mieux, serait un jeu à somme nulle consistant à «déshabiller Paul pour habiller Pierre». S. Perry (1989) rejette sans ambages une telle évaluation en soulignant que le développement local, en termes de coûts ne souffre pas la comparaison avec les sommes imposantes consenties en vue de l'implantation d'entreprises venant de l'extérieur. Son jugement, entre autres témoignages, prend son appui sur trois conclusions principales dégagées des études du National Center for Economic Alternatives de Washington: 1) un programme d'aide à l'entreprise dans des régions défavorisées peut donner de bons résultats; 2) il n'est pas nécessaire de concentrer les ressources uniquement dans des centres à forte croissance économique; 3) il n'est pas nécessaire d'inciter les gens à quitter les localités défavorisées pour les aider à trouver un emploi.

    Ceci étant admis, les opposants et les partisans de cette forme de développement continueront leur dialogue de sourds tant qu'un cadre théorique ne viendra pas lui servir d'appui. Si des efforts sont tentés en ce sens, beaucoup reste à faire et le défi à surmonter est de taille étant donné la difficulté de bien cerner l'échelon spatial servant d'objet d'étude. De plus, la diversité et la complexité des multiples relations qu'entretiennent les acteurs d'un milieu donné rendent bien difficile toute généralisation à partir des instruments de mesures actuellement accessibles aux chercheurs. Avec raison F. Lamontagne (1989) considère impossible, dans l'état actuel des connaissances, de tirer des conclusions sur la supériorité de l'approche du développement local vis-à-vis celles appliquées dans le passé. En effet, il y aurait trop peu d'exemples québécois ou canadiens d'initiatives locales et d'analyses de leurs résultats pour pouvoir tirer des conclusions irréfutables. La pauvreté des efforts d'évaluation du développement local constitue la plus grande barrière à son utilisation systématique particulièrement au niveau du secteur public. En conséquence, il importe de chercher à identifier les forces et les limites de l'approche afin de mieux connaître ses potentialités. On y parviendra, dans un premier temps, par une évaluation systématique des stratégies de développement local mises de l'avant. Ensuite, il serait opportun de distinguer les initiatives en milieu urbain de leurs homologues en régions rurales. Enfin, la variété des activités concernées justifierait, selon Lamontagne, la confection d'une typologie afin de mieux départager les différentes expériences pour faciliter les rapprochements et les distinctions.

    Heureusement, le développement de la pratique n'attend pas celui de la théorie (c'est l'inverse qui se produit, comme on l'a souligné) et l'attention que se mérite l'approche du développement local incite, par exemple, M.P. Rousseau (1989) à évoquer l'avènement de nouveaux métiers des économies-territoires. Dans le même sens, D.S. Douglas signale (1989) la nécessité de recourir à l'apport de diverses disciplines afin de former de façon adéquate les futurs agents de développement local. Une nécessité que reconnaît également J. Lotz (1990) qui, suite à un voyage d'étude en Écosse, déplore l'absence, dans les universités canadiennes de programme de formation pour ce nouveau type d'acteurs économiques111. Un constat qui demande à être nuancé en ce qui regarde le Québec, compte tenu de différents programmes de deuxième cycle qui, à l'instar de celui en économie et gestion des PME de l'Université du Québec à Trois-Rivières, offrent une formation susceptible de répondre aux besoins des organismes dédiés au soutien des initiatives de développement local. Quant à la France, le nombre de programmes universitaires (DESS) se rapportant directement ou indirectement au développement local dépasse la douzaine.1 La fertilité du terreau ne manquera pas de favoriser un foisonnement d'entreprises nouvelles qui, tout en palliant, pour le bénéfice des populations locales, les conséquences les moins heureuses du mécanisme du marché, offriront aux observateurs les informations requises pour enrichir l'étendue de leurs connaissances. »

    BIBLIOGRAPHIE DU CHAPITRE 2


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    Date de création : 2012-04-01 | Date de modification : 2012-04-01

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