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    Dossier: Gestion

    Piloter dans la tempête

    Marcel Banville
    Critique du livre de Léon Courville Piloter dans la tempête. Comment faire face aux défis de la nouvelle conomie.
    Ce qui m'a le plus frappé quand j'ai ouvert le livre de Léon Courville, c'est l'absence de références. Avec la formation scientifique qui m'a appris l'importance de donner à chacun le crédit de ses idées, j'ai eu un instant de scepticisme.

    Ce scepticisme s'est vite dissipé à mesure que je reconnaissais que l'auteur était pas mal en avant du peloton. J'ai reconnu que ce dont il parlait - les problèmes de l'économie face à l'accélération des événements qui engendre une situation chaotique et bien que ce soit un sujet sur lequel un grand nombre de chercheurs se sont exprimés -, il était un des premiers à y proposer des solutions.

    D'autres avant lui, comme Bryan Arthur dont M. Waldrop raconte l'expérience dans Complexity: The Emerging Science at the Edge of Chaos, (1992), se sont penchés sur le même sujet avec toute une équipe de penseurs dédiés au développement de la nouvelle science de la Complexité à Santa Fe, Nouveau Mexique, sans toutefois arriver à des solutions. Ils sont restés au stade de l'examen de la situation, «vue de l'extérieur», décrivant les lois d'interaction sociologiques entre les agents économiques. Ces gens-là expriment leur désarroi devant la nouveauté du paysage économique moderne.

    Léon Courville est président de la Banque Nationale du Canada et professeur aux HEC de Montréal. En lisant son livre, j'ai été frappé par les ressemblances entre sa façon et la mienne d'approcher les problèmes de la complexité. Tous les deux, nous cherchons à expliquer le chaos et la complexité «de l'intérieur». En effet, il dit: «À présent, l'avenir est incertain et il faut apprendre, non plus à prévoir, mais à s'outiller pour réagir et évoluer en même temps que le système. Ce n'est plus de l'extérieur qu'il faut le comprendre, mais de l'intérieur. Exactement comme le capitaine d'une petite embarcation emportée dans la tourmente qui doit réagir [et évoluer en même temps que le système].» (page 83). De ce point de vue, il rejoint aussi Michel Serres quand il dit: «Nous sommes tous dans le même bateau, sans la possibilité de débarquer, la coopération est essentielle à notre survie.»

    Tout comme j'ai vu l'effet papillon à l'oeuvre en physique, dans les transitions de phase, lui l'a vu devant la mondialisation des marchés: «N'importe quelle idée, [...] technique, [...] invention née n'importe où dans le monde peut modifier radicalement et presque instantanément les conditions du marché local. La planification à long terme n'a plus de sens. L'entreprise doit s'adapter rapidement à chaque changement en utilisant toutes ses ressources: capacités, créativité, expertise de ses membres». Plus loin, il compare la déroute des grandes entreprises obligées de se restructurer pour survivre aux grands mastodontes dans une métaphore digne de Parc Jurassique: «Les mastodontes bâtis pour la course en ligne droite ont dû s'affronter dans un parcours d'obstacles tortueux. Et bientôt sont apparus de petits concurrents, ultra-légers, prompts à changer de direction et à s'adapter aux accidents du terrain, à pénétrer les créneaux et les interstices du marché auxquels les géants n'avaient pas accès.» (p. 117).

    Tout comme moi, il a été fasciné par la texture chaotique de la réalité. De mon côté, par les aspects spatiaux de la texture fractale des objets, de son côté par la structure non homogène du tissu temporel de l'univers économique: «Pendant des dizaines d'années, l'économie et la sociologie permettaient de décomposer l'univers de l'entreprise en éléments finis que nous pensions pouvoir analyser indépendamment les uns des autres. Avec un bon esprit de synthèse, il était possible de se faire une image globale de l'entreprise, de la société et de projeter son évolution avec assez de précision. C'est désormais le système en entier qu'il faut comprendre.» (page 82) Comme moi, il a été préoccupé par les paradoxes engendrés dans l'enseignement par la séparation entre la pensée et l'action, entre le pouvoir et le savoir. Il nous montre comment sont fabriqués les principes et les vérités scientifiques: «Puisque cela marchait, tous les principes de gestion enseignés à Harvard et dans les grandes écoles de gestion ont été élevés au rang de vérités scientifiques.» (p. 117)

    Dans les solutions qu'il propose, il y a une source de sagesse exportable dans d'autres secteurs d'activité : «Impossible de planifier la créativité, de prévoir le désordre. Pour survivre, les entreprises devront imaginer de nouvelles méthodes, appliquer de nouveaux préceptes»(p. 94) et les cadres sont actuellement mal formés pour affronter ce nouvel environnement. L'enseignement traditionnel continue à leur apprendre à réfléchir, planifier, organiser plutôt qu'à agir [...] La réflexion ne se fait plus au moment où un actions est prévue, mais en permanence.» (p. 107)

    Il a vu les problèmes qui doivent être résolus avec des méthodes inductives, avec des stratégies qui émergent de l'action: «[...] la nouvelle gestion doit être axée sur l'action et non plus sur la planification, dirigée vers le changement et non plus accrochée à la continuité. Si le changement était autrefois une menace qui pesait sur l'efficacité de l'entreprise, il doit être perçu maintenant comme une contrainte inévitable pour s'adapter au chaos. Comme le disait Mintzberg: "La stratégie émerge de l'action".» (p. 119) Il propose comme stratégie gagnante, le passage de la domination du pouvoir à celle du savoir comme moteur de l'action: «Le savoir devient le moteur de l'action et la pensée vient après lui, elle lui est simultanée, de l'expérience naît l'intuition qui permet de se lancer dans l'action sans longue réflexion ni planification préalable.» Ce conseil ne va pas du tout dans le même sens que celui de Wittgenstein qui disait: «Sur ce que tu ne comprends pas, tu te dois de garder le silence.»

    Ce n'est pas la première fois que je vois des gens aux prises avec la complexité et qui se rendent compte des graves paradoxes auxquels ils sont acculés en appliquant systématiquement les principes de Descartes, qui nous ont habitués à séparer la raison des émotions, ce qui nous conduit à mettre en veilleuse le sens commun nécessaire à une prise de décision qui s'avérera constructive. La raison seule n'en est pas capable.

    Léon Courville termine en lançant aux gouvernements une invitation pressante à prendre le train de la complexité dans la gestion des argents des contribuables. Il leur porte un jugement sévère en disant : [...] Le monde politique et gouvernemental, encore imbu des succès passés - réels ou imaginaire, peu importe - s'acharne à obéir aux préceptes d'une ère maintenant révolue. Et devant l'étau des finances publiques qui se resserre en Occident, la planification doit céder le pas à l'improvisation, mais toujours avec la même exigence de préserver l'appareil tel qu'il est. Pis encore, le resserrement entraîne un contrôle encore plus acharné ... Ce que le gouvernement veut, il n'a plus les moyens de l'exiger. Son bateau frôle les écueils et il est à court de carburant.» (p. 130)

    Ce livre explique parfaitement bien le sentiment de chaos qui nous assaille quand on n'a plus le temps nécessaire à l'élaboration de plans d'action. Depuis assez longtemps, nous n'avons plus l'impression qu'«on a tout le temps devant nous» comme on dit dans le langage populaire.

    (Piloter dans la tempête - Comment faire face aux défis de la nouvelle économie
    de Léon Courville, Éditions Presses HEC, 1994.)
    Date de création : 2012-04-01 | Date de modification : 2012-04-01

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