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    Dossier: Changement

    L'étude du changement organisationnel

    Michel Lapointe
    L’étude du changement organisationnel dans une perspective cognitive: enjeux et voies de recherche. Conférence présentée au 70e Congrès de l'ACFAS, le 1er mai 2001.
    Introduction
    Le changement organisationnel a jusqu’à maintenant suscité un vif intérêt de la part des chercheurs. Une simple recherche dans la base de données ABI/INFORM GLOBAL nous indique que pas moins de 2553 articles ont été publiés sur le sujet pour la seule période de 1986 à 1998. Parmi ces études, certaines ont utilisé une approche cognitive et ont contribué de façon intéressante à notre compréhension du changement dans les organisations. Contrairement à une vision plus objective de la réalité qui cherche à expliquer le changement organisationnel par la présence de certains phénomènes à l’intérieur de l’organisation ou dans son environnement, les recherches effectuées dans une perspective cognitive s’intéressent à la pensée des individus impliqués dans le processus de changement. Celles-ci expliquent le changement organisationnel non pas par les phénomènes en soi, mais par la façon dont les individus les interprètent. À titre d’exemples, notons les travaux de Bartunek (1984) sur le rôle d’un changement de schèmes d’interprétation dans l’adoption d’une nouvelle structure, et ceux de Gioia et Chittipeddi (1991) sur l’attribution de sens et sa diffusion à travers l’organisation lors d’un changement stratégique.

    Toutefois, l’utilisation d’une perspective cognitive dans l’étude du changement organisationnel demeure encore très peu répandue. Or, l’approche cognitive renferme un potentiel intéressant pour notre compréhension du processus de changement organisationnel. Cette perspective cognitive est basée sur la prémisse que l’organisation est influencée par les actions et les schèmes de pensée des individus qui la composent. L’étude de la pensée de ces individus peut donc permettre de comprendre le changement organisationnel et certains phénomènes s’y rattachant. Il s’agit d’une source très riche d’informations qui peut nous donner accès non seulement aux schèmes de pensées des acteurs concernés, mais aussi à leur capacité d’analyse face à des situations souvent complexes.

    Le but de ce travail est donc de faire le point sur la recherche portant sur le changement organisationnel à partir d’une approche cognitive. Plus particulièrement, ce travail cherche à mettre en relief les principales tendances qui se dégagent, c’est-à-dire les types de changement, l’importance d’une perspective cognitive dans l’étude du changement organisationnel, le processus de changement à partir d’étude de cas, le changement stratégique, les styles cognitifs des acteurs, et le processus d’attribution de sens. Un autre but visé sera de faire ressortir l’importance de différentes avenues de recherche susceptibles d’être empruntées dans l’avenir.

    Cette recherche pourra servir de guide à certains chercheurs intéressés par l’étude du changement organisationnel à partir d’une perspective cognitive. De plus, ce travail pourra aussi être d’un intérêt pour les chercheurs qui étudient le changement organisationnel selon une approche non cognitive, en les introduisant à cette nouvelle perspective encore peu exploitée.

    Le travail est structuré de la façon suivante. La première partie présentera un bref exposé de ce que constitue l’étude des organisations dans une perspective cognitive. La deuxième partie visera à faire une revue de littérature des recherches utilisant une approche cognitive dans l’étude du changement organisationnel, afin d’en dégager les tendances. Enfin, à partir des résultats obtenus, la troisième partie proposera des pistes de recherche susceptibles de présenter un intérêt pour les chercheurs.

    La perspective cognitive dans les organisations
    Le concept de cognition prend ses origines dans la psychologie. Sillamy (1989) le définit comme suit: «La psychologie cognitive est la discipline … qui a pour objet les mécanismes de la pensée grâce auxquels s’élabore la connaissance, depuis la perception, la mémoire et l’apprentissage jusqu’à la formation des concepts et des raisonnements logiques» Sillamy (1989), page 58.. Simon (1957) fut probablement l’un des premiers théoriciens des organisations à utiliser une approche cognitive lorsqu’il introduisit le concept de rationalité limitée. Contrairement à l’approche économique traditionnelle selon laquelle les individus agissent de façon rationnelle, la rationalité limitée veut que les limites cognitives des gestionnaires jouent un rôle fondamental dans la prise de décision.

    Par ailleurs, un autre apport de la psychologie cognitive aux sciences de l’organisation nous provient de la théorie sociale cognitive. La théorie sociale cognitive est un modèle de causalité dans lequel la cognition, le comportement et l’environnement interagissent. La pensée est un instrument pour comprendre l’environnement et interagir avec ce dernier (Bandura 1986).

    L’interaction entre la pensée et l’environnement et son implication pour l’étude des organisations, est clairement représentée par Weick (1969), qui propose une approche cognitive dans laquelle les deux principaux principes sont l’engagement dans le réel et l’attribution de sens (sensemaking). Pour Weick, l’individu interagit avec son environnement pour ensuite attribuer un sens à cette interaction. Le sens qu’il attribut à cette interaction est alors retenu sous forme de schèmes d’interprétation.

    Dans une perspective cognitive, l’étude des organisations se fait à partir de l’étude de la pensée des membres de l’organisation (Cossette, 1994). Pour comprendre les organisations, on doit donc s’intéresser à ce que les membres qui la composent pensent. Une approche cognitive fournira donc un éclairage particulier à l’étude du changement organisationnel. La prochaine section sera consacrée à une revue de littérature de l’étude du changement organisationnel dans une perspective cognitive.

    Cadre opératoire et résultats
    La recherche des articles relatifs au changement organisationnel dans une perspective cognitive a été effectuée en utilisant la base de données ABI/INFORM Global qui contient les articles de plus de 1000 périodiques et journaux du monde entier sur les sujets touchant l’administration, la comptabilité, la finance, la gestion etc. La recherche couvrait tous les articles répertoriés dans la base de données jusqu’à l’année 2000 et était limitée par la fonction peer review, qui permet de ne générer que les travaux qui font l’objet d’une révision d’experts du domaine concerné avant d’être publiés. L’énoncé de recherche fut organizational change and cognit?. Cet énoncé permit de générer cinquante articles. Étant donné que le moteur de recherche retient tous les articles qui contiennent les expressions «organizational change» et «cognit?» dans le titre, le nom du périodique et le résumé de l’article, il arrive que certains textes contiennent ces expressions de façon aléatoire sans que l’objet de l’article ne porte pour autant sur le changement organisationnel et la cognition. Pour cette raison, des cinquante articles générés, six n’ont pas été retenus.

    L’analyse de ces travaux montre qu’ils peuvent être regroupés en six catégories distinctes selon l’objet principal sur lequel ils portent. La première catégorie regroupe les études qui proposent une typologie du changement organisationnel dans une perspective cognitive. La deuxième catégorie concerne les études qui ont pour but de souligner le rôle de l’approche cognitive dans l’étude du changement organisationnel. Les études de la troisième catégorie s’emploient à décrire le processus de changement par des études de cas. Les styles cognitifs des individus et leurs implications font l’objet du quatrième groupe. La cinquième catégorie inclut les recherches qui visent le changement organisationnel au niveau stratégique. Enfin, le dernier groupe rassemble les travaux portant sur divers phénomènes associés au changement organisationnel comme l’attribution de sens, l’apprentissage organisationnel, les conflits et les crises. Le tableau 1 présente la liste de ces recherches selon les catégories mentionnées ci-haut, en plus de préciser l’objet particulier.

    [tableau 1 ici]
    Les articles portant sur les typologies du changement
    La première constatation qui s’impose à l’examen des travaux publiés est que la nature du changement organisationnel varie d’un auteur à l’autre. Par exemple, certains articles vont viser l’apprentissage organisationnel (Rajagopalan et Spreitzer, 1997), le changement stratégique (Wiersema et Bantel 1992; Tripsas et Gavetti, 2000; Greve et Taylor, 2000; Bohman et Lindfors, 1998; Bettis et Prahalad, 1995; Liedtka, 2000), la réduction de personnel (downsizing), (Neck, 1996; Mckinley, Zhao et Rust, 2000) et l’implantation d’un programme de qualité totale (Reger et al., 1994a). La majorité des travaux vise toutefois le changement organisationnel sans préciser en quoi consiste celui-ci.

    Certains auteurs se sont tout de même attardés à établir une typologie du changement organisationnel. Bartunek et Moch (1987) utilisent une typologie qui comprend trois degrés de changement. Les changements du premier degré sont incrémentaux et ne changent pas les structures, les méthodes d’opération et les schèmes existants. Les changements du deuxième degré impliquent une modification de la structure de l’organisation et des schèmes de ses membres. Les changements du troisième degré impliquent aussi des changements de structures, mais se font à partir d’une prise de conscience par les membres de l’organisation de leurs propres schèmes et par l’introduction de nouvelles perspectives. Pour Roach et Bednar (1997), les changements sont soit de type alpha, bêta ou gamma. Le type alpha est un changement dans les procédés. Le type bêta réfère à un changement dans la façon de décrire les procédés. Il implique une habileté à faire de nouvelles distinctions sur le plan cognitif. Le type gamma est un changement dans la façon de percevoir la réalité. Keidel (1994), quant à lui, divise aussi les changements organisationnels en trois types, mais cette fois, selon les groupes d’intérêts qui sont affectés. Le premier type, la restructuration, prend en compte les intérêts des actionnaires. Le deuxième type, la réingénierie, qui s’intéresse aux procédés, tient compte des intérêts des actionnaires, mais aussi des clients. Le dernier type, le changement de pensée organisationnelle, est une approche cognitive qui tient compte des actionnaires, des clients, et aussi des employés.

    Les articles portant sur l’importance de la perspective cognitive dans l’étude du changement organisationnel
    Certaines études visent à établir un lien entre le concept de cognition et celui de changement organisationnel. Pour De Cock et Tudor (1996), un changement dans une organisation implique une prise de conscience des membres l’organisation de deux éléments, soit leurs schèmes et l’existence de paradoxes entre ces schèmes. Reger et al. (1994a), quant à eux, soutiennent que l’implantation d’un programme de qualité totale se fait par des changements de schèmes des membres d’une organisation. Enfin, Armenakis et al. (1993) utilisent les croyances, les attitudes et les intentions des individus pour déterminer à quel point ils sont prêts à accepter un changement organisationnel.

    Par ailleurs, plusieurs chercheurs utilisent l’approche cognitive de façon complémentaire avec d’autres théories. Combinée à l’approche institutionnelle en économie, l’approche cognitive peut permettre de comprendre les institutions et les changements institutionnels à partir de l’étude du mode de pensée des individus (Stein, 1997). Elle peut aussi être utilisée avec la théorie des coûts transactionnels et la théorie institutionnelle pour mieux expliquer comment une organisation adopte une structure en particulier (Roberts et Greenwood, 1997). De plus, le changement organisationnel peut aussi se comprendre par l’interaction de deux approches: l’approche cognitive qui s’intéresse à la pensée des individus, en particulier les membres de la haute direction, et par l’approche culturelle qui s’intéressent aux schèmes partagés par les autres membres de l’organisation sur un plan collectif (Eneroth et Larsson, 1996). Pour Lewis (1996), l’utilisation de la théorie des systèmes stratifiés peut servir de structure cognitive afin d’intervenir dans le processus de changement organisationnel. Pour sa part, Schwenk (1989) utilise à la fois les perspectives politique, organisationnelle et cognitive afin d’étudier les décisions stratégiques des gestionnaires. Enfin, Mckinley, Zhao et Rust (2000) abordent le phénomène de la réduction de personnel en comparant trois perspectives (économique, institutionnelle et sociale-cognitive). Selon la perspective sociale-cognitive, le phénomène devient institutionnalisé lorsque, sur le plan collectif, à travers une industrie comme à l’intérieur d’une organisation, une majorité considère la réduction de personnel comme faisant partie d’une gestion efficace, et abandonne peu à peu l’idée que la sécurité d’emploi doit être un objectif organisationnel.

    Les articles portant sur des études de cas
    Les études de cas qui s’intéressent au processus de changement organisationnel s’attardent généralement à décrire et expliquer comment certaines organisations ont implanté de tels changements. Par exemple, Child et Smith (1987) expliquent comment la transformation organisationnelle chez Cadbury Limited s’est réalisée par la formation d’une alliance de certains membres de l’organisation qui partageaient une même vision, et par l’utilisation répétitive d’expressions comme, rationalisation, réduction de personnel et mission, afin de conditionner les membres de l’organisation à l’éminence du changement. Pour leur part, Baccharach, Bamberger et Sonnenstuhl (1996), se sont intéressés au changement dans une grande compagnie aérienne. Ils concluent qu’un changement au niveau institutionnel (la déréglementation dans l’industrie du transport aérien) s’est traduit par un changement au niveau opérationnel (une approche axée sur le service s’est transformée en une approche axée sur le contrôle des coûts). Ce changement s’est réalisé par un alignement des schèmes entre la haute direction, les cadres intermédiaires et les employés. Le cas de Polaroid a été étudié par Tripsas et Gavetti (2000) qui concluent que les schèmes de la haute direction axés sur la production de masse de produits peu dispendieux, ont affecté directement leur capacité à tirer profit du développement d’une nouvelle technologie (les caméras numériques) et à s’adapter à un nouvel environnement. Enfin, Bartunek et al.(1992) ont fait ressortir comment l’implantation de nouveaux schèmes dans un réseau visant au soutien de professeurs a conduit à l’apparition de conflits ente les dirigeants et les membres.

    Les articles portant sur les styles cognitifs
    Les travaux répertoriés dans cette section sont basés sur le principe que les caractéristiques des individus sur le plan cognitif jouent un rôle dans le processus de changement organisationnel. Par exemple, les styles cognitifs adaptateur et innovateur sont considérés avoir une certaine importance. Le style innovateur favoriserait le changement, alors que le style adaptateur préférerait le maintien (Foxall et Payne, 1989; Janssen, De Vries et Cozijnsen, 1998; Tullett, 1995). D’autres typologies sont aussi étudiées, comme les styles narratifs (épique, romantique, tragique et ironique) des individus (Beech, 2000), et les styles cognitifs (facilitant, analyste et organisateur) des gestionnaires (Lowstedt, 1993). Enfin, certaines autres caractéristiques sont aussi prises en compte telles que le degré de marginalité des conseillers et praticiens en développement organisationnel (Brown et al., 1977), ainsi que l’influence de quatre facteurs sur le style cognitif des gestionnaires, soit leur perception du degré de contrôle qu’ils ont sur le changement, le dogmatisme, leur engagement face à l’organisation et leur attitude générale face au changement (Lau et Woodman, 1995).

    Les articles portant sur la stratégie
    Le changement organisationnel porte fréquemment sur un changement dans la stratégie de l’organisation. Or, les recherches utilisant une approche cognitive suggèrent l’existence d’un lien étroit entre le changement stratégique et les schèmes des dirigeants. Lors d’un changement stratégique, les données seraient filtrées par la logique dominante des gestionnaires (Bettis et Prahalad, 1995). Les schèmes influenceraient donc les gestionnaires dans leur perception de l’environnement et de l’organisation (Rajagopalan et Spreitzer, 1997), de nouvelles possibilités, de nouveaux processus de gestion et de nouvelles ressources, tangibles ou intangibles (Sanchez et Heene, 1997), de l’arrivée d’innovations dans leur industrie (Greve et Taylor, 2000), ainsi que de la nature de la situation stratégique et l’interaction entre l’espace pour action subjective et objective (Bohman et Lindfors, 1998). Les schèmes des équipes de haute direction peuvent à leur tour être influencés par la composition démographique de celle-ci comme l’âge, l’ancienneté, l’expérience, l’éducation, et donc avoir un impact direct sur la planification stratégique (Wiersema et Bantel 1992), bien que celle-ci ne soit pas réservée uniquement à un petit groupe, mais puisse se faire en impliquant plusieurs membres de l’organisation dans un dialogue au cours duquel plusieurs hypothèses sont générées et testées (Liedtka, 2000).

    Les articles portant sur l’attribution de sens et autres aspects
    Le succès d’un changement organisationnel sera grandement influencé par le sens que lui attribueront les membres de l’organisation. Plusieurs auteurs se sont intéressés à cet aspect. Par exemple, les membres de l’organisation perçoivent le changement à travers les messages et les actions des dirigeants. Toute incohérence entre le message et les actions risque de créer de l’ambiguïté et de mettre en péril le succès du changement organisationnel (Poole, 1998). Le changement sera aussi interprété selon sa légitimité cognitive, à savoir s’il est perçu comme étant déjà prévu, plausible, inévitable et permanent (Suchman, 1995). Toutefois, le processus d’attribution de sens peut être différent d’un groupe à l’autre, et ce, à l’intérieur d’une même organisation (Silvester et al. 1999). Lorsqu’un changement est inconsistant avec les schèmes cognitifs des membres de l’organisation, certaines stratégies peuvent être utilisées par les agents de changement comme l’imposition, la persuasion, la participation et la négociation (Mackechnie 1978), l’utilisation de métaphores (Mccourt 1997; Armenakis, al. 1996; Sackmann 1989) et l’implantation d’un programme d’autoleadership (Neck, 1996).

    Enfin, certains auteurs ont abordé des aspects très particuliers du changement organisationnel comme l’utilisation de la cartographie cognitive pour faire ressortir des conflits latents (Kwahk et Kim, 1998; Kwahk et Kim, 1999), les effets de situations de crises organisationnelles pour les preneurs de décision (Kuklan, 1988), l’apprentissage organisationnel (Nicolini et Mezhar 1995; Watts, 1990), et certaines conséquences du changement comme un plus grand degré d’ordre sur le plan cognitif pour les dirigeants (Mckinley et Sherer, 2000).

    Comme on peut le constater, les trois premières catégories, soit les typologies du changement, l’importance de la perspective cognitive dans la recherche sur le changement organisationnel et les études de cas sont plutôt orientées vers l’étude du changement organisationnel d’une façon globale, alors que les trois dernières catégories regroupent plutôt des recherches portant sur des aspects spécifiques tels que les styles cognitifs, la stratégie, l’attribution de sens et certains autres aspects.

    Les recherches portant sur l’importance d’étudier l’aspect cognitif du changement organisationnel comptent pour 20% (9 sur 45) des articles répertoriés. Il est intéressant de noter que ces travaux, qui visent essentiellement à établir la légitimité de la perspective cognitive dans l’étude du changement organisationnel, représentent une aussi grande proportion, et ont, pour la plupart, été publiés dans les années 90. Ceci peut s’expliquer par le fait que l’utilisation d’une perspective cognitive dans l’étude du changement organisationnel est encore relativement récente. En effet, malgré le fait que la base de données ait pu indiquer l’existence de travaux depuis 1977, 82% (37 sur 45) des articles ont été publiés de 1990 à 2000. On peut donc constater un certain gain de popularité de la perspective cognitive dans l’étude du changement organisationnel durant cette période.

    Étant donné que la perspective cognitive s’intéresse à la pensée des individus, il semblerait logique qu’elle puisse être utilisée pour des études de cas. Toutefois, parmi les quarante-cinq recherches répertoriées, ce ne fut le cas que pour quatre d’entre elles.

    Neuf études ont porté sur l’attribution de sens. Comme le suggèrent les études portant sur l’importance de la perspective cognitive dans l’étude du changement organisationnel, celui-ci passe par un changement dans les schèmes d’interprétation des individus. Ainsi, il n’est pas surprenant de constater que les chercheurs se soient intéressés à l’attribution de sens et à des phénomènes qui y sont liés comme les symboles, les métaphores, la culture organisationnelle, la perception des individus quant à la légitimité du changement et la communication. Ces recherches suggèrent aussi que l’attribution de sens est un processus parfois complexe auquel les gestionnaires doivent porter une attention particulière.

    Le tableau 2 présente une analyse de la littérature sur le changement organisationnel dans une perspective cognitive selon le groupe d’individus qui en fait l’objet. L’analyse de ce tableau permet de constater que les études portent sur quatre groupes, soit les agents de changement, la direction, les cadres et les membres de l’organisation en général. Les agents de changement réfèrent surtout à des conseillers externes de l’organisation, mais peut aussi inclure tout membre de l’organisation qui a comme mission d’implanter un changement organisationnel. La direction comprend les dirigeants de l’entreprise, qu’ils soient dirigeants uniques ou membres d’une équipe de direction. Les cadres incluent aussi bien les cadres intermédiaires que les superviseurs au niveau opérationnel. Enfin, certaines études portent sur les membres de l’organisation, sans toutefois viser un ou des groupes en particulier. Elles peuvent donc comprendre aussi bien les dirigeants, les cadres et les employés. Ces études sont regroupées sous la catégorie «membres».

    [tableau 2 ici]

    On peut constater que 20 études ont porté sur la direction, 9 sur les agents de changement, 25 sur les membres de l’organisation et seulement 3 sur les cadres. Le nombre élevé d’études portant sur la direction peut s’expliquer par le fait que plusieurs d’entre elles touchaient l’aspect stratégique du changement organisationnel et que les membres de la direction doivent forcément s’impliquer dans ce domaine. Cette implication de certains groupes ou individus dans le changement justifie aussi que certains chercheurs se soient intéressés aux agents de changement.

    La prochaine section présentera quelques pistes de recherche sur le changement organisationnel dans une perspective cognitive. La première piste proposée portera sur l’ambiguïté à laquelle sont parfois confrontés les individus dans leurs efforts pour attribuer un sens au changement. La deuxième traitera des crises organisationnelles qui n’ont été abordées uniquement que par Kuklan (1988), mais qui paraissent représenter une question importante dans l’étude du changement organisationnel. Bien que les dirigeants représentent un intérêt certain dans l’étude du changement organisationnel, la troisième voie de recherche visera à intéresser le chercheur à d’autres groupes d’individus dans l’organisation. Les cadres seront proposés comme un groupe pouvant procurer un potentiel de recherche intéressant. Quatrièmement, étant donné le peu d’étude de cas répertorié, cette voie de recherche sera aussi suggérée en raison du potentiel qu’une perspective cognitive a à offrir dans ce domaine.

    Pistes de recherche
    La présente section n’a pas pour prétention de fournir une liste exhaustive des possibilités de recherche que présente une perspective cognitive dans l’étude du changement organisationnel, car il peut en exister autant qu’il y a de chercheurs. Cependant, dans le but d’orienter cette recherche à partir de ce qui a déjà été fait, quatre sont voies proposées: l’ambiguïté, les crises organisationnelles, les cadres et les études de cas.

    L’ambiguïté
    Plusieurs auteurs, dans leurs travaux portant sur le changement organisationnel, ont noté la présence d’ambiguïté (Stein 1997; Poole 1998;), de divergence dans le message (Armenakis, Harris et Mossholder 1993), de désordre cognitif (Mckinley et Scherer, 2000), et de dissonance cognitive (Bacharach, Bamberger et Sonnenstuhl, 1996). Bien que ces recherches emploient des termes différents (dissonance, désordre, incohérence, etc.), elles suggèrent toutes la présence d’une certaine difficulté pour les membres d’une organisation à interpréter soient les messages, les actions ou les événements se rapportant à un changement organisationnel.

    Il faut donc se questionner sur l’importance que ce phénomène peut jouer dans le cadre d’un changement organisationnel. Trois pistes de recherche pourraient être explorées. Premièrement, la recherche pourrait viser à définir le phénomène. Deuxièmement, elle pourrait s’intéresser à en comprendre les causes et à en déterminer les effets, à la fois pour l’individu que pour le processus de changement organisationnel. Troisièmement, il serait intéressant de s’intéresser aux stratégies de changement en tenant compte de cette ambiguïté.

    Définir le phénomène
    Comme plusieurs auteurs réfèrent à des termes différents (dissonance, ambiguïté, désordre, incertitude), il y aurait lieu de définir ces termes afin d’établir s’ils représentent un ou plusieurs phénomènes distincts. L’ambiguïté et la dissonance ont déjà fait l’objet de telles définitions. Feldman (1991) définit la présence d’ambiguïté lorsqu’il n’y a pas d’interprétation claire d’un phénomène ou d’un événement. Quant au concept de dissonance cognitive, il provient de Festinger (1957) et désigne l’existence de relations conflictuelles entre des opinions ou des croyances au sujet de soi-même ou de ses propres comportements.

    La lecture de ces deux définitions nous permet de constater qu’il s’agit de concepts différents. Toutefois, d’autres termes comme l’incertitude, l’incohérence et le désordre, ont été utilisés sans pour autant faire l’objet de définitions spécifiques. Il y a donc lieu de se demander si ces concepts sont différents les un des autres et dans quelle mesure.

    Bien que l’on peut retrouver des définitions générales de ces termes en se référant à leur sens commun ou au sens qui leur est attribué par une science en particulier comme la psychologie, des recherches de type conceptuel peuvent contribuer substantiellement à l’avancement de nos connaissances en proposant des définitions spécifiquement adaptées au domaine du développement et du changement organisationnel.

    March et Olsen (1976) ont déjà abordé le problème en proposant quatre types d’ambiguïté: l’ambiguïté des intentions, l’ambiguïté de la compréhension, l’ambiguïté de l’histoire et l’ambiguïté organisationnelle. L’ambiguïté des intentions se retrouve lorsque les objectifs d’une organisation sont mal définis. L’ambiguïté de la compréhension réfère à la difficulté pour une organisation d’interpréter son environnement. L’ambiguïté de l’histoire est la difficulté d’attribuer un sens à un ou des événements passés. Enfin, l’ambiguïté organisationnelle provient du fait que diverses personnes sont impliquées à des périodes différentes dans les décisions et les activités de l’organisation, provoquant ainsi certaines incohérences.

    Cette typologie de March et Olsen (1976) réfère à une ambiguïté relative à l’organisation en tant qu’entité. Elle fait appel au concept de cognition organisationnelle en sous-entendant que l’organisation possède en elle-même une certaine capacité cognitive qui lui permet d’établir des objectifs, d’interpréter son environnement ou son histoire. Cette perspective est intéressante et peut être la source de plusieurs recherches qui permettraient de confirmer ou d’infirmer cette théorie. Toutefois, elle n’exclut pas la possibilité qu’il puisse exister d’autres types d’ambiguïté associés au changement organisationnel, comme par exemple, l’ambiguïté vécue par les individus ou par certains groupes d’individus, ce qui implique que d’autres typologies puissent être développées.

    Les causes et les effets
    Une fois le phénomène identifié, d’autres voies de recherches intéressantes seraient de déterminer les effets qu’entraînent l’ambiguïté, la dissonance ou autres concepts apparentés. Certaines connaissances existent déjà quant à ces effets. D’une part, la théorie de la dissonance cognitive veut qu’il existe une dissonance ente objets cognitifs, que cette dissonance est inconfortable, qu’elle produise une pression afin de la réduire ou d’en éviter l’augmentation, et que cette pression se manifeste par des changements sur le plan comportemental et cognitif.

    D’autre part, il semble que l’ambiguïté ait certaines conséquences pour les individus comme le soulignent certains auteurs. Par exemple, Jonsson, Lundin et Sjöberg (1978) prétendent que lorsqu’un signe contredit la structure cognitive d’un individu et qu’il ne peut diminuer éliminer cette contradiction, il ressentira alors du stress. Ce stress provoqué par l’incertitude a aussi été constaté par Ashford (1988) après une importante réduction de personnel chez Bell Telephone System.

    Au-delà des effets psychologiques que l’ambiguïté peut provoquer chez les individus, on peut supposer qu’ils dépassent les limites de l’inconfort pour venir agir sur leurs schèmes de pensées et ainsi influencer leurs décisions et leurs actions. Les conséquences ne sont donc pas seulement d’ordre individuel mais elles sont aussi organisationnelles en ce sens que les impacts peuvent se refléter dans le processus de changement et dans la forme que prendra ce changement dans l’organisation. Un tel lien a été très peu été étudié à l’exception de Bacharach, Bamberger et Sonnenstuhl (1996) qui ont décrit les actions de la direction, du syndicat et des cadres intermédiaires tout au long d’un changement de stratégie d’une compagnie aérienne.

    Ambiguïté et stratégie
    On peut facilement imaginer que face à certains effets comme le stress et l’inconfort, des recherches peuvent être menées afin d’en minimiser les conséquences négatives. Toutefois, certains auteurs soutiennent que l’on peut tirer profit d’une certaine ambiguïté. Par exemple, Jonsson, Lundin et Sjöberg (1978) sont d’avis que l’incertitude est nécessaire au changement de la structure cognitive des individus, à la condition d’être accompagnée par un nouveau schème qui vient remplacer l’ancien. Selon Ashford (1988), cette incertitude peut être modérée par la tolérance de l’individu face à l’ambiguïté.

    Par ailleurs, Gioia et Chittipeddi (1991), dans leur étude d’un recteur d’une université qui cherchait à implanter un changement stratégique, soulignent le recours à une ambiguïté induite volontairement en l’absence de crise organisationnelle, afin d’influencer le processus d’attribution de sens des membres de l’organisation et favoriser l’adhésion de ceux-ci à la nouvelle stratégie proposée. Ce principe est aussi repris par Reger et al (1994b) qui suggèrent le recours à la création de mini-séismes en vue de changer les schèmes de pensée dans une organisation.

    En résumé, quel que soit l’objectif visé (identification du phénomène, détermination des causes et des effets ou recherche de stratégies), les recherches sur l’ambiguïté peuvent offrir des avenues intéressantes autant pour les chercheurs qui se pencheront sur le côté humain du changement, que pour ceux qui préféreront s’attarder aux conséquences organisationnelles.

    Les crises organisationnelles
    Un autre phénomène, qui pourrait présenter un certain intérêt dans la recherche sur le changement organisationnel à partir d’une perspective cognitive, et qui n’a été abordé que dans une seule étude (Kuklan, 1988), est celui des crises organisationnelles. Toutefois, ceci demande au préalable d’établir un lien entre les crises et le changement organisationnel, et entre les crises et la cognition.

    Crises organisationnelles et changement organisationnel
    Peu de recherches ont pour but d’établir un lien explicite entre la présence d’une crise et le changement organisationnel. Mais auparavant, il y aurait lieu de préciser le concept de crise organisationnelle. Selon Hermann (1963), une crise organisationnelle menace les valeurs prioritaires de l’organisation, comporte des contraintes de temps et arrive de façon inattendue. Jonsson, Lundin et Sjöberg (1978), quant à eux, divisent les crises en deux catégories, soit les crises internes attribuables à des changements dans les politiques de l’organisation, et les crises externes causées par des changements dans l’environnement. Cette approche est intéressante parce qu’elle suppose qu’une crise externe, comme par exemple une récession économique importante, peut conduire à un changement organisationnel. Mais elle suppose aussi qu’un changement organisationnel (comme par exemple un changement stratégique) peut mener à une crise interne. Toutefois, la plupart des études semblent privilégier l’idée d’une crise externe qui mène à des changements organisationnels. Par exemple, Meyer (1982), dans l’étude d’une grève des médecins de dix-neuf hôpitaux, a noté que certains ont saisi cette opportunité pour introduire des changements dans leur façon d’opérer. Filatotchev, Buck et Zhukov (2000) ont relevé que suite à la chute du communisme en Union Soviétique, une importante crise économique a mené des changements organisationnels majeurs, dont d’importantes réductions de personnel.

    Crises et cognition
    L’étude des crises organisationnelles dans une perspective cognitive a aussi peu retenu l’attention des chercheurs. Parmi eux, Jonsson, Lundin et Sjöberg (1978) présument qu’une crise pourra conduire à une réorganisation substantielle de la structure cognitive des individus. Dutton (1986) soutient que pendant une crise, les gestionnaires utilisent plus de ressources, centralisent l’autorité et génèrent plus d’explications de causes à effet. La centralisation du contrôle est aussi mentionnée par Khandwalla (1978), Dunbar et Goldberg (1978), et par Kuklan (1988). Ce dernier ajoute deux autres conséquences, soit des attitudes négatives de la part des gestionnaires face au risque, aux menaces et à la peur de subir des pertes, ainsi qu’une influence négative sur les capacités cognitives des individus et leurs habiletés à prendre des décisions. L’effet des crises sur les capacités cognitives des individus retient aussi l’attention de Holsti (1978). Selon lui, en situation de crise, les gestionnaires auront plutôt tendance à reposer leur jugement sur leurs expériences passées et sur des stéréotypes. De plus, leur tolérance à l’ambiguïté diminuera, ainsi que leur sensibilité aux idées venant des autres.

    Donc, puisque des crises peuvent mener à des changements et des changements à des crises, et que ceci a des effets sur le plan cognitif, il est de mon avis, qu’il y a là des avenues de recherche intéressantes. De telles recherches pourraient utiliser une perspective cognitive pour étudier les cas où des crises internes ou externes ont mené à des changements organisationnels, ou l’inverse. Le phénomène de centralisation du contrôle pourrait aussi faire l’objet de recherche. Puisque lors d’une telle centralisation, un petit groupe d’individus assument l’autorité et la prise de décision, la question est de savoir si la notion de cognition organisationnelle (Schneider et Angelmar, 1993), soit la présence de schèmes de pensée partagés par une majorité de membres de l’organisation, fait place aux schèmes de pensée du groupe de dirigeants. Si tel est le cas, il est concevable qu’il y ait des conséquences à court et à long terme pour l’organisation ainsi que pour ses membres. Par exemple, est-ce que les schèmes dominants pendant la crise persistent une fois la situation rétablie? Si, oui pendant combien de temps? Sinon, les anciens schèmes reviennent-ils ou sont-ils remplacés par d’autres?

    Les cadres
    Tel que mentionné auparavant, seulement trois études (Bartunek et Moch, 1987; Mckinley et Sherer, 2000; Baccharach, Bamberger et Sonnenstuhl, 1996) ont touché les cadres et aucune d’entre elles n’en a fait l’objet spécifique de la recherche.

    Pourtant, l’étude des cadres dans le changement organisationnel pourrait constituer une voie de recherche intéressante. Compte tenu que les cadres intermédiaires possèdent une influence stratégique sur les performances d’une organisation (Floyd et Woolridge, 1997), et qu’ils sont capables de faire des changements au niveau transactionnel et transformationnel relativement à leur unité, à l’organisation et à eux-mêmes (Spreitzer et Quinn, 1996), il y aurait lieu de s’attarder à leur rôle dans le processus de changement organisationnel.

    Floyd et Lane (2000) ont étudié les rôles des cadres intermédiaires dans la stratégie des organisations, et en distinguent quatre, soit ceux de promotion, de synthèse, de facilitation et d’implantation. Ils soutiennent que les cadres intermédiaires sont plus enclins à ressentir des conflits relatifs à leurs rôles en raison de la diversité de ceux-ci. De plus, ils sont aussi appelés à interagir avec les cadres du niveau opérationnel, ce qui demande une compréhension technique et opérationnelle, ainsi qu’avec les membres de la direction, ce qui nécessite une compréhension de la stratégie de l’organisation et du contexte politique.

    D’autres raisons, selon Floyd et Lane, font aussi en sorte que les cadres intermédiaires ressentent plus de conflits de rôles que les membres de la haute direction, par exemple. Premièrement, ils sont plus nombreux. Deuxièmement, les orientations des différentes unités ne sont pas nécessairement les mêmes. Troisièmement, les cadres intermédiaires diffèrent entre eux par leur fonction au sein de l’organisation. Quatrièmement, le degré d’expertise relié soit à l’éducation, à l’expérience ou à la profession n’est pas le même pour tous.

    Bien que l’étude de Floyd et Lane porte sur les conflits de rôles des cadres intermédiaires dans un contexte stratégique, on peut en supposer les implications sur le plan cognitif dans un contexte de changement organisationnel. D’abord, dans un changement organisationnel, les cadres intermédiaires tentent de donner un sens à la situation. Toutefois, en raison de leur position dans l’entreprise, entre la haute direction et les opérations, ils sont confrontés à plusieurs schèmes provenant de sources différentes (syndicats, subordonnés, direction et autres cadres intermédiaires).

    Ensuite, les cadres intermédiaires ne représentent pas en général un groupe uniforme comme la haute direction ou un syndicat. Ceci présente donc une difficulté supplémentaire. Par exemple, la haute direction est souvent composée d’un groupe restreint d’individus en contact les uns avec les autres et avec l’environnement. Un syndicat possède aussi un nombre restreint de dirigeants avec une mission claire (protéger les syndiqués), et qui peuvent diffuser un message à leurs membres et influencer leur interprétation de la réalité. Par contre, les cadres intermédiaires proviennent souvent de fonctions différentes (opérations, finances, marketing, etc.), sont souvent dispersés géographiquement, et n’ont pas de direction centrale qui peut interpréter la réalité et diffuser cette interprétation à ces membres.

    Enfin, bien qu’ils soient en contact avec la haute direction et les opérations, ils ne sont pas directement confrontés aux éléments qui influencent les schèmes de pensée des dirigeants ou des employés du niveau opérationnel. Par exemple, contrairement aux dirigeants, ils ne sont pas toujours en contact avec l’environnement externe qui est souvent à l’origine du changement organisationnel.

    Les lignes précédentes avaient deux buts. Le premier était de faire ressortir les enjeux relatifs aux rôles des cadres dans un contexte de changement organisationnel, et le deuxième visait à souligner le potentiel de recherche sur ce rôle dans une perspective cognitive. Toutefois, une considération plus générale peut être dégagée de ce qui précède, soit l’importance que peut prendre un groupe en particulier. Puisque qu’une approche cognitive s’intéresse avant tout aux schèmes des individus, et que ces schèmes varient d’un individu à l’autre, ou d’un groupe à l’autre, la recherche portant sur des groupes d’individus en particulier peut présenter une avenue intéressante. Les cadres ne représentent pas seulement le seul groupe pouvant être étudié. D’autres, comme un syndicat, les employés de production, les superviseurs ou autres peuvent aussi faire l’objet d’études.

    Étude de cas
    Jusqu’à maintenant, trois avenues de recherche ont été présentées, soit l’ambiguïté, les crises organisationnelles et les cadres. Toutefois, l’étude du changement organisationnel est un sujet très vaste et une approche cognitive peut ouvrir de nombreux horizons. Une telle approche se prête bien à des études de cas puisqu’elle ne vise pas à établir des lois mais à comprendre des évènements à travers la pensée des principaux acteurs. Or, très peu d’études de cas (seulement quatre sur 45) relatives au changement organisationnel ont jusqu’à maintenant été réalisées dans une perspective cognitive. De plus, en s’intéressant à la pensée des individus, chaque cas représente une perspective unique en soi. Il est certes possible d’en dégager des similarités, mais puisqu’il existe une multitude d’organisations toutes différentes les unes des autres, une approche cognitive renferme un très vaste potentiel de recherche. Par exemple, l’étude de Bartunek (1984) sera certainement différente de celle de Baccharach, Bamberger et Sonnenstuhl (1996), simplement par le fait qu’une implique un ordre religieux ayant une mission sociale, alors que l’autre concerne une grande compagnie aérienne avec une mission corporative. Ceci n’est qu’un exemple qui cherche à illustrer que les schèmes de pensée des individus et les processus de changement de ces schèmes peuvent varier selon le type d’organisation, ou selon des facteurs comme la mission, la structure, la nationalité et bien d’autres.

    Discussion et conclusion
    Le but de ce travail était de faire le point sur la recherche effectuée relativement au changement organisationnel, et ce, dans une perspective cognitive. Les résultats suggèrent que les chercheurs se sont attardés principalement à établir l’importance de l’approche cognitive sur le plan théorique, à décrire le processus à partir de quelques études de cas et à étudier certains aspects particuliers comme les styles cognitifs, le changement stratégique, l’apprentissage et l’attribution de sens.

    Ces recherches nous apportent une toute nouvelle perspective qui nous aide à enrichir notre compréhension du changement organisationnel. Par exemple, les études de cas peuvent être considérées comme étant à la base même d’une approche cognitive. Puisque cette approche repose sur le principe qu’on ne peut comprendre les organisations sans comprendre ce que pensent les individus qui la composent, l’étude du changement organisationnel passe nécessairement par l’étude de la pensée des acteurs qui y prennent part, ce que font les études de cas qui adoptent une telle perspective.

    Toutefois, un problème découlant d’études de cas est la difficulté de généraliser les résultats obtenus. Ce problème peut cependant être abordé de deux façons. Premièrement, dans une perspective cognitive, le besoin de généraliser et d’établir des prédictions revêt moins d’importance que dans une approche conventionnelle. L’approche cognitive est avant tout subjective. Elle ne s’intéresse pas principalement à établir des lois objectives qui décrivent une réalité indépendante, mais elle cherche plutôt à comprendre l’environnement à partir de la perception des individus. Puisque chaque individu possède sa propre façon de percevoir l’environnement, il devient beaucoup moins impératif de tenter de généraliser à partir de cette perception.

    Deuxièmement, et nonobstant ce qui vient d’être écrit, il existe tout de même une certaine place pour des études cherchant à tirer certaines généralités à partir d’une perspective cognitive. C’est le cas des études qui s’intéressent à des phénomènes particuliers qui peuvent jouer un rôle dans le processus de changement organisationnel. Parmi ces études, on retrouve celles portant sur les styles cognitifs, la communication, l’apprentissage et la stratégie. Ces études touchent souvent des phénomènes particuliers comme l’utilisation de métaphores, la composition démographique des équipes de haute direction, l’ambiguïté et les crises organisationnelles.

    Parmi ces phénomènes, deux ont été retenus comme pouvant présenter des possibilités de recherche intéressantes, soit l’ambiguïté et les crises organisationnelles. D’abord, l’ambiguïté a souvent été mentionnée par les chercheurs sans toutefois être l’objet spécifique d’une recherche. Les crises organisationnelles peuvent aussi être un phénomène à étudier puisque celles-ci peuvent engendrer un changement organisationnel ou en être la résultante. De plus, les crises organisationnelles peuvent avoir certaines conséquences comme la diminution de la capacité cognitive des individus ainsi qu’une centralisation du contrôle qui peut concentrer la structure cognitive de l’organisation dans un groupe restreint d’individus.

    Enfin, la revue de la littérature a permis de constater que certains groupes d’individus, comme les membres de la haute direction et les agents de changement avaient fait l’objet de plusieurs recherches, alors que d’autres, comme les cadres, n’avaient suscité que peu d’intérêt. Il a donc été suggéré que certains groupes peuvent présenter des caractéristiques particulières d’un point de vue cognitif et qu’il y aurait donc lieu d’orienter la recherche sur la base de ce qui unit les individus sur le plan cognitif à l’intérieur d’un ensemble, et d’en dégager les impacts sur le changement organisationnel.

    On ne peut affirmer que tous les articles traitant du changement organisationnel dans une perspective cognitive ont été abordés dans la présente recherche. Il est possible que l’utilisation d’expressions supplémentaires comme reasonning, problem solving, decision making, sense making et autres termes reliés à la cognition aient pu mener vers d’autres recherches. De plus, certaines études peuvent comprendre des éléments étroitement reliés à la cognition sans pour autant adopter explicitement une approche cognitive. Toutefois, les 44 articles révisés donnent vraisemblablement un aperçu assez juste de l’orientation des travaux effectués dans ce domaine.

    Les conclusions ont été tirées à partir d’une classification subjective. Celle-ci n’exclut pas la possibilité qu’une autre forme de classification puisse être utilisée et mener à d’autres conclusions. Toutefois, l’objectif n’était pas de présenter une typologie définitive de la recherche, mais d’en faire une analyse afin d’en dégager des avenues pouvant présenter un intérêt pour le développement de la connaissance. Celles qui ont été suggérées ici me paraissent susceptibles d’enrichir ce champ de connaissance de façon substantielle.

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    Date de création : 2012-04-01 | Date de modification : 2012-04-01
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