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    Dossier: Développement durable

    Sept leçons sur les changements systémiques à l'intention des gestionnaires

    Zenobia Barlow, Michael K. Stone

    Traduction : Andrée Mathieu, responsable du programme de maîtrise en gestion et développement durable de l'Université de Sherbrooke.

    « La nature est notre professeur », tel est le premier des principes directeurs du cadre d'éducation au développement durable Smart by Nature TM développé par le Center for Ecoliteracy (CEL) en Californie, dans un rapport pratique sur les changements de systèmes.

    Si nous prenons la nature comme professeur, nous sommes amenés à penser en termes de systèmes, les patterns fondamentaux dans le monde vivant. Les systèmes peuvent être incroyablement complexes, mais le concept est plutôt simple. L'Association américaine pour l'avancement des sciences, par exemple, définit un système comme « une collection d'éléments qui exercent une influence les uns sur les autres ». Par exemple, les plantes, les gens, les écoles, les communautés et les bassins hydrologiques pris individuellement sont tous des systèmes composés d'éléments inter-reliés.Ces systèmes ne peuvent pas être totalement compris si on les sépare des plus grands systèmes dans lesquels ils sont intégrés.

    Les systèmes vivants ont leur propre dynamique et leur observation nous fait découvrir leurs processus et leurs propriétés récurrentes. Ils résistent au changement tout en se développant, en s'adaptant et en évoluant. Comprendre comment les systèmes se maintiennent et comment ils changent conduit par conséquent à des pratiques qui sont au cœur de l'éducation au développement durable. La plus grande partie du travail effectué par le CEL au cours des deux dernières décennies pourrait être vue comme de la pensée systémique appliquée. Dans ce rapport, nous offrons aux leaders engagés dans la transformation des systèmes sept importantes leçons apprises sur le terrain.

    Bien que le travail du CEL ait été profondément influencé par les précieux enseignements de notre co-fondateur, le théoricien des systèmes Fritjof Capra, et par ceux d'autres influents penseurs comme Margaret Wheatley, Joanna Macy et Donella Meadows, nous allons seulement effleurer ici leur importante contribution théorique. À la fin de ce rapport, vous trouverez une liste de quelques ressources pour ceux qui voudraient approfondir ces sujets.

    Sept leçons pour les leaders


    Nous sommes heureux d'offrir ces leçons, issues de notre travail avec des milliers de leaders, aux éducateurs et agents de changement qui veulent relever le défi de changer les systèmes, dont plusieurs sont bien ancrés dans leurs habitudes.

    Leçon 1: Pour promouvoir les changements systémiques, suscitez l'engagement de la communauté et cultivez les réseaux.
    La plupart des qualités d'un système vivant, note Fritjof Capra, sont simplement différents aspects du pattern fondamental des réseaux: la nature soutient la vie en créant et en nourrissant des communautés. Un changement durable requiert souvent une masse critique ou une densité d'interconnexions à l'intérieur d'une communauté. Par exemple, nous avons constaté dans nos recherches et nos expériences que les programmes scolaires innovateurs ne deviennent habituellement durables que lorsqu'au moins un tiers des enseignants sont déterminés à s'y engager.

    « Si rien n'existe isolément, écrit le célèbre essayiste Wendell Berry, alors tous les problèmes sont inter-reliés; aucun problème ne réside, ou ne peut être résolu, à l'intérieur d'un seul service ou département.» Même si les problèmes ne peuvent être résolus par un seul département, les districts scolaires sont souvent structurés de manière à ce que les responsabilités soient assignées à des divisions isolées et indépendantes. Ainsi, les services alimentaires peuvent relever du gestionnaire de l'entreprise, alors que les sujets académiques dépendent du département du directeur du programme scolaire. Pour réussir à changer les systèmes, les leaders doivent franchir les frontières départementales et réunir les gens responsables autour de la même table pour résoudre les différents aspects du problème. Par exemple, nous coordonnons présentement une étude de faisabilité avec le District scolaire unifié de Oakland (Oakland Unified School District ou OUSD). Nous devons étudier simultanément dix aspects du secteur responsables de l'alimentation de l'école, depuis l'enseignement et la formation du personnel jusqu'aux finances et aux installations (voir notre programme Rethinking School Lunch).

    Dans l'urgence de prendre des décisions et d'obtenir des résultats, il est facile de faire abstraction des gens, souvent ceux-là mêmes qui auront la tâche d'appliquer les changements et dont la coopération constitue la clé du succès, comme les employés des services alimentaires et les gardiens. Il est nécessaire de continuer à se demander: « Qui a été ignoré? » et « Qui devrait être ici? »

    Leçon 2: Travaillez à plusieurs niveaux différents
    « Des systèmes emboîtés dans des systèmes » est un principe écologique fondamental. Comme les poupées russes (matryoshka) qui nichent les unes dans les autres, la plupart des systèmes contiennent d'autres systèmes et sont contenus dans des systèmes plus grands: les cellules dans les organes, les organes dans les organismes, les organismes dans les communautés; les classes dans les écoles, les écoles dans les districts, les districts dans les comtés, les états, les pays.

    Les changements dans un système affectent à la fois les systèmes qu'il contient et ceux auxquels il appartient. Le défi pour les agents de changement est de choisir le niveau ou les niveaux adéquats, pour les transformations qu'ils veulent opérer. La solution est souvent de travailler à plusieurs niveaux: de haut en bas, de bas en haut, de l'intérieur et de l'extérieur.

    Le Center for Ecoliteracy applique cette stratégie à Oakland. Nous soutenons une école pilote, l'école élémentaire Cleveland, dans ses projets de classe ou de jardinage qui peuvent être réalisés localement. Nous contribuons à animer le réseau Oakland Food, qui est composé de professeurs, de parents et de membres du personnel de plusieurs écoles d'Oakland, des services alimentaires du district et du Département de santé publique du comté. Pendant ce temps, l'étude de faisabilité OUSD se charge des changements qui dépendent d'une administration centralisée, comme les installations, les économies d'échelles et la coordination qui n'est possible qu'à l'échelle du district.

    Leçon 3: Faites place à l'auto-organisation
    Fritjof Capra écrit: « Le concept fondamental de la vision systémique de la vie » c'est le modèle propre à la nature: « un réseau capable de s'auto-organiser ». Il ajoute: « La vie cherche constamment à créer de la nouveauté, et cette propriété de tous les systèmes vivants est à l'origine du développement, de l'apprentissage et de l'évolution ».

    Les réseaux qui peuvent effectuer des changements systémiques vont parfois s'auto-organiser si vous créez les bonnes conditions. Nos établissements et nos séminaires sont conçus pour des équipes de représentants des écoles et des districts plutôt que pour des individus. Les parents, les professeurs, les administrateurs et les bénévoles de la communauté, incluant des personnes qui ne s'étaient parfois jamais rencontrées avant le séminaire, se sont organisés pour collaborer efficacement et de façon permanente, comme le réseau Oakland Food, qui existe toujours.

    Leçon 4:
    Saisissez les occasions lorsqu'elles se présentent
    Les systèmes vivants demeurent généralement dans un état stable. C'est une bonne chose, autrement nous vivrions dans le chaos. Mais c'est aussi ce qui rend le changement si difficile. De temps à autre, cependant, un système rencontre un point d'instabilité où il est confronté à de nouvelles circonstances ou à une nouvelle information qu'il ne peut absorber sans abandonner une partie de ses vieilles croyances, de ses comportements ou de ses structures. Cette instabilité peut provoquer soit une rupture, soit, grâce à sa capacité d'auto-organisation, une percée vers de nouvelles possibilités.

    Rappelez-vous l'adage de l'ancien chef de cabinet de la Maison Blanche, Rahm Emanuel (aujourd'hui maire de Chicago): « Il faut tirer profit d'une crise sérieuse. ». « À titre d'exemple: l'épidémie d'obésité et de maladies reliées à l'alimentation. C'est un problème sérieux qui pourrait rapidement devenir une crise de santé publique. Or, certaines autorités qui considéraient au départ la réforme alimentaire dans les écoles comme un changement inopportun mis de l'avant par des "granolas", sont devenus beaucoup plus désireux d'examiner le rôle que la nourriture à l'école joue dans une série de problèmes allant de l'augmentation des coûts du système de santé aux inégalités dans le rendement scolaire. Cette étude du rôle de l'alimentation scolaire a été l'occasion de s'ouvrir à de nombreux sujets reliés au développement durable dans le programme scolaire, comme nous le montrons dans notre livre Big Ideas: Linking Food, Culture, Health and the Environment.

    Leçon 5: Favorisez le changement, mais renoncez à l'illusion que vous pouvez le contrôler
    « Nous n'avons jamais réussi à contrôler les personnes ou à leur dicter une façon de changer »,observe Margaret Wheatley. «Ce n'est pas en leur proposant un plan de match, en les embêtant avec nos interprétations et en les forçant constamment à les adopter que nous allons les convaincre de voir les choses de la même façon que nous. »

    Alors qu'est-ce que vous pouvez faire? Selon la formule choc d'Humberto Maturana et de Francisco Varela: « On ne peut jamais contrôler un être vivant, on peut seulement le perturber. »Mais comment perturber un système? En introduisant une information qui contredit les anciennes hypothèses. En démontrant que ce que les gens croient ne pas pouvoir faire a été déjà réalisé quelque part (un des objectifs de notre livre Smart by Nature: Schooling for Sustainability). En invitant de nouvelles personnes dans les débats. En réarrangeant les structures de telle sorte que les gens interagissent selon des façons auxquelles ils ne sont pas habitués. En présentant les problèmes de différents points de vue.

    Vous pourrez alors créer des conditions qui tireront profit de la capacité du système à générer des solutions créatives. Nourrissez les réseaux de relations et de communications, créez un climat de confiance et de support mutuel, suscitez les questions et récompensez l'innovation. Les leaders efficaces reconnaissent l'émergence de la nouveauté, l'expriment clairement, et l'incorporent dans les projets de l'organisation. Les leaders sont à leur meilleur lorsqu'ils relâchent leur contrôle et prennent le risque de partager leur autorité et leurs responsabilités.

    Leçon 6: Dites-vous que le changement prend du temps
    « Solutions rapides est un oxymoron », dit Maragaret Wheatley. « Si les leaders souhaitent apprendre quelque chose des expériences passées, c'est qu'il n'existe pas de solutions- miracles. Dans la plupart des organisations, un changement significatif est un processus de trois à cinq ans, même si cela paraît affreusement long. Consentir des efforts de changement sur plusieurs années est pourtant la dure réalité à laquelle nous devons faire face ».

    Attendez-vous à consacrer le temps requis pour que l'éducation et l'apprentissage amènent les gens à changer leurs attitudes, adoptent de nouvelles pratiques ou utilisent de nouveaux outils. Fixez des objectifs élevés mais des étapes qu'ils peuvent maîtriser. Recherchez des réalisations intermédiaires qui leur permettront de faire l'expérience du succès, de le célébrer et de recevoir une reconnaissance en vue de l'objectif final.

    Prendre le temps, chez toutes les parties prenantes, de comprendre les inquiétudes et les aspirations de chacun peut s'avérer un temps bien investi. OUSD a l'une des politiques de bien-être les plus complètes que nous ayons observées. La rédaction de cette politique a commencé par la rencontre de quelques dizaines de membres de la communauté dans un processus marqué par des débats et souvent des désaccords. En revanche, quand la politique a finalement été formulée, elle a reçu l'aval de toute la communauté.

    Leçon 7: Préparez-vous à être étonnés
    Le changement dans les systèmes vivants n'est pas linéaire. Comme ils se développent et évoluent, les systèmes vivants génèrent des phénomènes qui ne peuvent pas être prévus à partir des propriétés des parties individuelles, comme l'humidité de l'eau ne peut être prédite en additionnant les propriétés de l'hydrogène et de l'oxygène. Les théoriciens des systèmes les appellent des « propriétés émergentes ».

    À la fin des années 1990, nous avons convoqué un groupe d'activistes qui se plaignaient de diverses façons des repas servis dans les écoles de Berkeley. Un an plus tard, émergeait la première politique alimentaire dans un district scolaire américain. La cohérence de la politique, qui a eu un impact mondial, était une expression du groupe plutôt que la vision d'un quelconque individu.

    L'art et la science des changements systémiques évoluent constamment. Nous encourageons les gens à faire l'expérience de ces sept leçons et de s'attendre à être étonnés. Souvent, ce sont les conséquences imprévues qui donnent les résultats les plus efficaces et les plus satisfaisants lorsqu'on plonge dans la dynamique des systèmes.

    Quelques ressources intéressantes

    CAPRA, Fritjof, La toile de la vie. Une nouvelle interprétation scientifique des systèmes vivants (The Web of Life: A New Scientific Understanding of Living Systems),
    Éditions du Rocher, France, 2003

    CAPRA, Fritjof, Les connexions invisibles (Hidden Connections: A Science for Sustainable Living)
    Éditions du Rocher, France, 2004

    MACY, Joanna, Coming Back to Life: Practices to Reconnect Ourselves, Our World
    New Society Publishers, Gabriola Island, BC, 1998

    MATURANA, Humberto M. et VARELA, Francisco J. L'arbre de la connaissance
    Éditions Addison-Wesley, France, 1994

    MEADOWS, Donella, Thinking in Systems: A Primer
    Chelsea Green Publishing, White River, Vermont, 2008

    WHEATLEY, Margaret, Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time
    Barrett-Koehler Publishers, San Francisco, 2005, 2007


    WHEATLEY, Margaret, Leadership and the New Science: Discovering Order in a Chaotic World
    Barrett-Koehler Publishers, San Francisco, 2006

    LES AUTEURS

    Michael K. Stone

    Michael K. Stone est éditeur en chef au Center for Ecoliteracy (www.ecoliteracy.org) et l'auteur principal des livres publiés par le CEL, Smart by Nature: Schooling for Sustainability (Watershed Media / University of California Press, 2009) et Ecological Literacy: Educating Our Children for a Sustainable World (Sierra Club Books, 2005)

    Zenobia Barlow

    Zenobia Barlow, directrice générale du Center for Ecoliteracy (www.ecoliteracy.org), a co-édité Ecological Literacy: Educating Our Children for a Sustainable World (Sierra Club Books, 2005) et Ecoliteracy: Mapping the Terrain (Learning in the Real World, 1999), en plus de diriger l'octroi des subventions offertes par le CEL, et les programmes d'éducation et de publication.

    2004-2011
    Traduction française avec la permission des auteurs et du Center for Ecoliteracy.

    Date de création : 2012-04-01 | Date de modification : 2012-04-01
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    L'auteur

    Zenobia Barlow, Michael K. Stone
    Michael K. Stone Michael K. Stone est éditeur en chef au Center for Ecoliteracy (www.ecoliteracy.org) et l'auteur principal des livres publiés par le CEL, Smart by Nature: Schooling for Sustainability (Watershed Media / University of California Press, 2009) et Ecological Literacy: Educating Our Children for a Sustainable World (Sierra Club Books, 2005) Zenobia Barlow Zenobia Barlow, directrice générale du Center for Ecoliteracy (www.ecoliteracy.org), a co-édité Ecological Literacy: Educating Our Children for a Sustainable World (Sierra Club Books, 2005) et Ecoliteracy: Mapping the Terrain (Learning in the Real World, 1999), en plus de diriger l'octroi des subventions offertes par le CEL, et les programmes d'éducation et de publication.
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