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Taylor Frederick Winslow

1856-1915
Frederic Winslow Taylor ne fut pas le premier à découper le travail en morceaux ou à évaluer ce que représente une «juste journée de travail»: déjà au Moyen Âge, les artistes, organisés en corporations et en ateliers hautement hierarchisés, peignaient la fresque à la giornata, en délimitant la surface qu'ils pouvaient raisonnablement couvrir en une journée. Il ne fut pas non plus le premier à observer et à évaluer le travail en usine. L'ingénieur militaire Vauban soutenait déjà à la fin du XVIIe siècle qu'il fallait 48 jours pour mener un siège, ce qui suppose un savant découpage quotidien des opérations des troupes. Adam Smith avait déjà écrit en faveur de la «parcellisation du travail». Mais Taylor fut le premier à comprendre qu'il fallait non pas s'intéresser au temps que prenait l'exécution une tâche, mais au temps que devrait prendre cette tâche. Et pour répondre à cette question, il fallait revoir de fond en comble, calepin, règle à calculer et chronomètre en main, l'organisation du travail. Il fallait réduire le travail en parcelles, revoir les processus et les outils, traquer jusque dans le moindre détail le geste et le déplacement inutiles. Un nouveau pacte devait naître au terme de cette nouvelle organisation du travail: travailleurs et employeurs travailleraient désormais ensemble, en «étroite et intime coopération» vers l'atteinte d'un objectif commun: la «prospérité maximale», se traduirant pour les uns par des salaires plus élévés, pour les autres par des dividences supérieurs. En échange de la manne promise, le travailleur acceptait de se départir de la maîtrise de son travail. Il cessait d'être celui qui sait faire et devenait celui qui «sait refaire» (C. Hoffman), selon la «méthode plus rapide et plus efficace» ("the one best way") qu'était chargée de déterminer et d'apprendre aux autres, une nouvelle génération d'experts en cols blancs, fleurons de cette bureaucratie moderne dont le sociologue Max Weber avait pressenti l'inévitable ascension.

Les principes de la direction scientifique des entreprises
Taylor a su résumer en quatre grands principes les fondements de l'organisation scientifique des entreprises:

1. La direction doit développer scientifiquement une nouvelle technique pour chaque aspect de la tâche d'un travailleur, pour remplacer la méthode empirique utilisée traditionnellement.

2. La direction doit choisir, entraîner, instruire et développer chaque travailleur, lequel, par le passé, déterminait par lui-même la façon d'exécuter sa tâche et se formait de son mieux par ses propres moyens.

3. La direction doit coopérer avec enthousiasme avec les travailleurs pour s'assurer que chaque tâche soit exécutée suivant les principes et les techniques qui ont été développés.

4. Une répartition égale du travail et des responsabilités doit être établie entre la direction et les travailleurs. La direction doit prend en charge les tâches pour lesquelles est elle mieux pourvue que les travailleurs, tandis qu'auparavant presque tout l'ouvrage et la plus grande part des responsabilités étaient assumées par les travailleurs.

La direction scientifique des entreprises repose en outre sur une série de mesures dont Taylor fait l'énumération:
— l'étude du facteur temps, de même que les outils et les méthodes nécessaires;
— la supervision fonctionnelle et répartie, et ses avantages sur le système traditionnel du contremaître unique;
— la standardisation des outils et de leur contexte d'utilisation pour chaque corps de métier, ainsi que les gestes et mouvements des travailleurs de chaque métier;
— la création d'un département ou d'une salle de planification;
— l'application du «principe d'exception» en gestion
— l'utilisation de règles mathématiques graduées et autres outils permettant d'économiser du temps;
— la préparation de cartes d'instruction pour les travailleurs;
— la préparation de descriptions de tâches, accompagnées par un large boni pour la réussite de cette tâche;
— l'application de taux différentiels;
— l'utilisation de systèmes mnémoniques pour répertorier les produits manufacturés de même que les outils utilisés dans les industries;
— l'utilisation de systèmes de routage;
— l'utilisation de systèmes modernes d'analyse des coûts, etc.

«L'American Manufacturing System» conquiert le monde
Dès 1907, le succès phénoménal du constructeur automobile Henry Ford donne définitivement raison à Taylor, malgré que le fordisme ne soit pas tant une application du taylorisme que la résultante d'une mécanisation poussée des processus de travail, notamment par le recours aux chaînes de montage. Ford réussit à abaisser de moitié le prix de ses voitures en appliquant systématiquement les principes tayloriens dans ses usines. Il ramène la journée de travail à 8 heures (semaines de 6 jours) et verse à ses ouvriers les plus hauts salaires de toute l'industrie automobile. Relativement peu connu en dehors des cercles d'ingénieurs, Taylor devient célèbre lorsqu'en 1910, le juge en chef de la cour suprême des États-Unis rend un jugement historique contre un groupe de transporteurs ferroviaires qui cherchaient à faire entériner une augmentation de leurs tarifs. Le juge Brandeis leur recommande plutôt de s'inspirer des méthodes développées par Taylor pour réduire leurs coûts. The Principles of Scientific Management qui parait l'année suivante a un retentissement énorme. L'organisation scientifique du travail à l'américaine est désormais la voie de l'avenir pour les pays lancés dans la course industrielle. L'ouvrage est rapidement traduit en japonais, en allemand, en français, en italien et en russe. Lénine et Mussolini s'inspirent des travaux de Taylor. Sous Hitler, le Rationalisierung, l'office allemand de rationalisation, a pour mandat de dynamiser l'économie allemande par la recherche systématique de l'ordre et de l'efficacité.

En formulant les quatres grands principes qui fondent l'organisation scientifique du travail, Taylor ne songeait qu'à leur application en usine, mais le taylorisme devait gagner rapidement toutes les sphères de la vie économique et sociale. L'économie du savoir porte encore les traces de l'«équitable répartition» du travail entre planificateurs et exécutants précononisée par Taylor: en informatique, ingénieurs et analystes conçoivent et découpent le travail de programmation qui sera effectué par des cohortes de programmeurs. La planification de projets s'effectue toujours à l'aide de diagrammes de Gantt, ainsi nommés d'après Henry L. Gantt, un des premiers disciples de Taylor. En éducation, la standardisation des tests d'évaluation académiques et l'emphase sur la spécialisation, apprennent très tôt aux élèves qu'on les prépare à une société où sont moins valorisées les qualités individuelles que la capacité à s'adapter aux systèmes producteurs de biens ou de services.

À compter des années 1960, les avantages du taylorisme sont remis en question devant la désaffectation des travailleurs. On invoque les effets pervers du taylorisme et une stagnation ou une diminution de la productivité: on parle de "déséconomie d'échelle." Les conséquences morales et sociales du «travail en miettes» (G. Friedmann) amènent une réflexion sur la déshumanisation du travail, malaise profond auquel l'école des relations humaines (inspirée par les travaux de l'américain Mayo) avait tenté de pallier dès les années 30 par l'instauration d'un dialogue entre direction et exécutants. Le penseur bordelais Bernard Charbonneau a bien résumé le malaise profond ressenti face au système taylorien, par lequel on cherche à reproduire, au sein des entreprises, la prévisibilité et l'efficacité de la machine dont le travail humain n'est qu'un des engrenages: «Le rouage est l'antithèse de la personne: celle-ci est un univers tourné vers l'Univers, celui-là une pièce inerte que seule une force extérieure peut situer dans l'ensemble.» (Le système et le chaos)

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