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    Dossier: Allemagne

    Le management au Québec et en Allemagne

    Christoph Immanuel Barmeyer
    Pour un management moins stéréotypé et plus humain.
    Le magazine britannique The Economist consacra en septembre 1993 tout un dossier à l'avenir de la planète. Outre des analyses commentées des évolutions politiques et démographiques, des aspects économiques y sont traités, entre autres les pôles de croissance. L'Institut for International Economics à Washington estime que non seulement les États-Unis, l'Europe et l'Asie sont les régions de l'avenir, mais aussi la province francophone du Québec, comme le souligne le directeur de l'institut:
    Other growth poles will émerge within the traditional national boundaries. The State of Sao Paulo will be one, as Brazil at last resolves its economic problems by devolving authority to its sub-units. Lombardy will be another, as similar things happen in former Italy. Québec will be a third as Canada finally fragments.1

    La «Belle Province» n'est pas seulement une région d'avenir, c'est aussi et surtout une exception culturelle: l'écrivain autrichien Stefan Zweig, qui durant un voyage en Amérique du Nord en 1910 se passionna pour la culture francophone, trouva que le Québec se distinguait du reste du continent nord-américain. Il admira la ténacité des Francophones qui - contrairement aux Germanophones qui ont perdu leur identité en se noyant dans la masse - ont pu préserver leurs particularités culturelles.

    Il ne faut pas fermer les yeux sur cette admirable ténacité avec laquelle quelques milliers de Français ont défendu d'une manière acharnée leur langue durant cent cinquante ans. Bien entendu, six millions d'Allemands, si ce n'est plus, ont été presque totalement absorbés en Amérique, n'ayant pu sauvegarder la langue (par la moindre ville ou la moindre province). Et là, ces quelques milliers de Français, sans le secours de la métropole, ni de qui que ce soit, ont préservé la langue et les coutumes.2 Les domaines suivants peuvent servir d'exemples pour démontrer l'exception culturelle du Québec:

    Démographie La province francophone constitue avec ses six millions de francophones entourés de presque 300 millions d'anglophones une exception: 82,80% de la population du Québec parle français mais ce chiffre ne représente que 2,5% de la population du continent nord-américain.3

    Société Depuis la Révolution tranquille - une phase de renouvellement et de modernisation lors des années soixante au Québec - la société francophone s'oppose à la tutelle de l'Église catholique et du pouvoir anglophone, une francophonie se développe, va naître et s'acheminer vers plus d'autodétermination politique, culturelle et économique.4

    Culture Dans le domaine des productions culturelles, le Québec fait preuve d'activité considérable comme le montrent les nombreuses oeuvres de langue française, qui vont de la littérature aux chansons, en passant par le théâtre, la danse moderne. Des oeuvres qui ne sont pas seulement appréciés au Québec, mais aussi dans d'autres parties du monde.5

    Loi Contrairement à l'Amérique du Nord où le Common Law est appliqué au droit privé et public, le Québec a élaboré un droit civil à l'instar du droit civil français.

    Économie L'examen des différences culturelles connaît surtout un essor important dans le quotidien du management international. De nombreuses études soulignent par exemple les différences de mentalité entre les employés es et anglophones. Une étude de l'École des Hautes Études Commerciales à Montréal et de la Queen's University à Kingston, qui a été menée auprès de 1,000 cadres, révèle d'importants écarts concernant la motivation dans le travail: tandis que les francophones accordent beaucoup d'importance aux facteurs d'épanouissement et de relations de travail amicales, les anglophone sont plus motivés par la liberté d'exécution et les possibilités d'avancement.6

    Pratiques de consommation Même dans ce domaine, on trouve des particularités culturelles qui distinguent le Québec du reste du Canada7, comme le souligne le tableau suivant8:


    Différences culturelles au Canada Québec Ontario

    Consommation de vin (1988) par personne 121 91
    Points de vente d'alcool (par 100,000 hab.) 492 160
    Crimes commis en 1990 (par 100,000 hab.) 742 1023
    Activités sportives 24% 29%
    Enfants de moins de 14 ans souffrant 81% 65%
    de carie dentaire
    Taux d'épargne en 1991 11% 14%


    Macroperspective: Relations commerciales entre le Québec et l'Allemagne

    Les relations économiques entre le Québec et l'Allemagne sont relativement récentes et connaissent un essor considérable depuis la fin des années quatre-vingt.9

    À côté des relations politiques et culturelles10, elles constituent la base de la coopération québéco-allemande. L'Allemagne était durant plusieurs années derrière les États-Unis le plus important importateur de produits québécois devant la France et la Grande Bretagne.11

    Microperspective: Le management interculturel

    Tout engagement est culturel. Les évolutions de l'environnement, les conditions sociales et les croyances fondamentales déterminent les comportements des individus et des organisations. Il ne peut y avoir de modèle universel et les modes en management ne traduisent souvent que des problèmes spécifiques à une partie du monde. Là réside toute la complexité, mais aussi le bien-fondé des travaux et recherche dans le domaine du management interculturel.12

    La théorie de la convergence13, dont on a tenu compte jusqu'à la chute du communiste qui prône l'harmonisation des différents ordres économiques et de consommation des populations, a soutenu longtemps la croyance en un «best way», une politique d'entreprise applicable à tous les pays, fondée sur des valeurs universelles, nommée également «culture d'entreprise», avec des produits de qualité hautement standardisés. On peut citer en exemple le producteur de Coca-Cola ou le fabriquant d'ordinateurs IBM.

    L'étude du chercheur néerlandais Geert Hofstede, la plus large et la plus complète dans le domaine du management comparatif, faite dans les années soixante chez IBM au moyen de 116,000 questionnaires distribués dans soixante-douze pays14, montre de façon impressionnante que les particularités culturelles d'un pays ou d'une région influencent en grande partie l'organisation d'entreprise15. Nonobstant le système de valeurs et les croyances du pays où elle est implantée, elle doit adopter formellement certaines idées ou politiques de la culture d'origine de l'entreprise.16 Là réside certainement la raison pour laquelle les coopérations internationales et les collaborations entre entreprises économiques sont souvent vouées à l'échec.

    Le management interculturel met alors en évidence les particularités culturelles qui existent dans le monde de l'entreprise multinationale. Une entreprise doit être consciente des différences nationales et adapter jusqu'à un certain niveau sa propre culture d'entreprise au pays correspondant, afin de pouvoir utiliser le potentiel de ses collaborateurs au maximum car finalement, les japonais ne travaillent pas de la même façon que les Allemands, et il est de même pour les Québécois et les Mexicains. Nous voyons donc qu'avec la globalisation de l'économie et l'augmentation des contacts interpersonnels entre des ressortissants de pays différents, le management international est devenu aussi un management interculturel. Nous pouvons définir le management interculturel comme suit:

    Le management interculturel s'attache aux différences culturelles et interactions entre gens de sociétés diverses dans des entreprises internationales. Cela touche autant les domaines internes à l'entreprise (organisation de l'entreprise, gestion des ressources humaines) qu'externes (vente, marketing). Si l'influence des divergences culturelles est positive, on parlera alors d'«effets synergiques» et si elle est négative et mène à des malentendus culturels, il s'agira d'un «incident critique».

    Il parait donc indispensable d'élargir le champ du management pour s'acheminer vers une orientation du comportement des organisations et des hommes qui se comprend comme un champ interdisciplinaire, inspiré par de multiples disciplines scientifiques et qui fait que le chercheur devient un «bricologue».17

    Le Français Daniel Goeudevert, après des études de littérature à la Sorbonne, à Paris, et une période comme PDG du groupe Volkswagen en Allemagne, prône aussi une formation interdisciplinaire qui prend en compte l'importance de la culture au sens large:

    «Malheureusement, les écoles de management actuelles sont encore des lieux d'apprentissage pour le type de manager d'hier. En première ligne sont enseignés la politique générale de l'Entreprise ainsi que les outils de gestion. Le tout est garni d'un anglais économique et d'un entraînement à la créativité ... Une structure d'études classique serait d'une grande utilité comme base de départ. Les objectifs de formation du futur doivent s'attacher à un éventail plus large. L'histoire, la philosophie et les langues des peuples où émergent des marchés en pleine croissance, doivent s'ajouter aux enseignements évoqués. De même, des connaissances littéraires peuvent être fort utiles à un manager. Les défis qu'amène une société en perpétuelle mutation ne peuvent être affrontés que par des personnes à la formation élargie. Seuls des Managers avec une vision du monde profonde pourront faire s'harmoniser exigences économiques et nécessités sociales.»18

    Cette citation met en évidence le fait que la culture et l'économie ne doivent pas suivre des chemins différents, comme le répètent sans cesse les représentants des sciences humaines et économiques des deux camps, mais qu'elles ont une dépendance réciproque et doivent pouvoir s'harmoniser.19 Cette conception - qui s'éloigne de plus en plus des soi-disant hard skills, «facteurs durs» comme les connaissances professionnelles et accentue plutôt les «facteurs tendres», les soft skills comme la communication et la coopération, la créativité, la conduite des hommes (action psychologique), la tolérance et l'empathie - indique le chemin qui mène au management interculturel.

    Aspects de la coopération québéco-allemande

    Jusqu'à maintenant, les relations économiques et le management interculturel entre le Québec et l'Allemagne ont été peu traités. Même les études de l'antropologue américain E.T. Hall20 ou du psychologue néerlandais Geert Hofstede négligent le Québec: «Pour le Canada, l'enquête s'est déroulée en anglais. Il est probable que réalisée en français dans la province francophone du Québec, nous aurions obtenu des résultats différents. Un tel travail reste à faire.» 21

    Nous allons présenter quelques résultats clés de la coopération québéco-allemande, qui ont été détectés lors d'une enquête empirique (questionnaires, observations) pendant les années 1992 et 1995. Il s'agit d'examiner les différences invisibles à première vue mais essentielles, qui peuvent sensiblement influencer l'atmosphère et la réussite dans le monde des affaires. Quelle influence ont les particularités nationales et l'application des stéréotypes sur le management au Québec et en Allemagne? Où apparaissent des malentendus?

    Dans le cadre de l'enquête, plusieurs aspects ont servi à opposer et à comparer de façon compréhensive les différences culturelles. Puisque l'espace est limité, nous allons nous concentrer sur 1) les stéréotypes, 2) la connaisance de la civilisation et l'établissement de la confiance et 3) le style de travail.

    Évidemment, un grand nombre de problèmes méthodologiques se posent, comme la définition d'une entité culturelle. Est-ce qu'il existe «des» Québécois et «des» Allemand? Surtout au Québec, où vit une société multiculturelle très hétérogène, il paraît difficile de parler «d'un» Québécois. Ne faudrait-t-il pas examiner de plus près les cultures régionales, professionnelles ou linguistiques etc.?

    Puisque de nombreuses études internationales22 prouvent qu'il existe des particularités culturelles partagées par les membres d'une culture donnée - et qui sont d'ailleurs plus fortes que les différences individuelles - nous allons présenter les résultats de managers interviewés, tout en restant conscients du danger des généralisations. Il faut prendre en considération qu'il ne s'agit que de témoignages d'un nombre restreint de dirigeants de l'économie québécoise, qui peuvent tout de même indiquer certaines tendances. Nous avons constaté d'ailleurs que durant les trois ans (1992/1995) qui séparent la première de la deuxième recherche, peu de déclarations des différents managers sur la coopération québéco-allemande ont changé. Ceci montre que la dynamique d'une culture évolue quand même à petits pas et qu'une «continuité culturelle» existe dans les perceptions ainsi que dans les comportements.

    Les personnes interrogées étaient des dirigeants allemands travaillant avec le Québec et des Québécois travaillant avec des Allemands. Dans l'ensemble, 55 personnes ont été interrogées, dont 37 cadres dirigeants et présidents de 24 entreprises, comme ABB, Barcana, BASF, Canadair, Courey International, EICON Technologies, Hoechst-Celanese, Husky Lumber Sales, Industries Godbout, Klackner Stadler Hurter, Kueline & Nagel, Lavallée Hardwoods, LEP International, Linda Lingerie, Mercedes Benz, Pratt & Whitney, Pfaff, Siemens, Spar Aérospatial.

    1. Les stéréotypes peuvent rester problématiques dans le quotidien de l'économie internationale, puisque leur usage peut représenter aussi bien une aide qu'une barrière. Le nom grec stereotyp, employé à l'origine pour des imprimés lorsque les lignes et les lettres étaient reliées entre elles de façon rigide, désigne la représentation schématisée, figée et réduite sur bien des points d'orientation quant au comportement d'autres personnes, organisations ou autres formes de relation.23

    Des stéréotypes nés de notre propre expérience ou de celle d'étrangers influencent le comportement vis-à-vis des autres ethnies et nationalités. Ils servent à faire des catégories, instaurer des limites et décrivent par exemple une norme de comportement précise pour un groupe défini, afin de réduire la complexité de la réalité à une image simplifiée. De nombreuses études ont prouvé que chaque individu travaille avec des stéréotypes, qu'ils soient neutres, positifs ou négatifs - ces derniers devenant souvent des préjugés.

    Les questionnaires et les entrevues prouvent clairement que certaines images de certains stéréotypes se confirment: les dirigeants d'une entreprise québécoise ont accordé une très grande confiance dès le départ à un diplômé allemand qui travaillait comme contrôleur. Il fera certainement correctement son travail et il est fiable car, enfin, ne vient-il pas du pays des entreprises Mercedes, BMW et Siemens?

    Ces images d'autrui vont souvent de pair avec les déclarations sur le style de travail que nous allons présenter un peu plus tard. Cela prouve que les stéréotypes sont souvent des demi-vérités qui reflètent partiellement certaines réalités. Les stéréotypes, ce ne sont pas seulement des particularités culturelles exagérées, mais ils peuvent montrer de même les forces et les faiblesses d'une culture en à une autre. Dans le management international, il s'agit donc de travailler de façon consciente avec les stéréotypes, pour détecter les compétences des ressortissants d'une culture et pour en tirer des complémentarités interculturelles.

    L'étonnante étude du chercheur Indrei Ratlu25 prouve que des dirigeants chevronnés qui vivent à l'étranger utilisent des stéréotypes comme grille d'orientation pour la première rencontre avec leurs associés, pour éviter la complexité de la réalité, pour minimiser l'incertitude et anticiper les conflits. Ainsi, les conseils donnés par les dirigeants ayant l'expérience du travail au Québec montrent qu'on procède avec des stéréotypes, puisqu'on dit souvent: «Soyez ponctuels, utilisez titre et nom - pas de prénom! - soyez très bien préparé et apportez des informations et des statistiques supplémentaires».26

    2. Une citation de Montesquieu peut permettre de saisir l'importance de la connaissance de la civilisation et de l'établissement de la confiance: «J'ai d'abord examiné les hommes et j'ai cru que dans cette infinie diversité des lois et des moeurs, ils n'étaient pas conduits uniquement par leur fantaisie ... Plusieurs choses gouvernent les hommes: le climat, la religion, les lois, les maximes, le gouvernement, les exemples des choses passées, les moeurs, les manières, d'où il se forme un esprit général qui en résulte.»27

    Afin de comprendre les relations humaines québéco-allemandes entre les dirigeants et le style de gestion à la québécoise, on ne peut pas faire abstraction de la place culturelle du Québec, qui se distingue des autres provinces canadiennes. Les résultats de l'enquête peuvent être présentés sous la forme d'un tableau synthétique.

    Comment vous êtes-vous préparés pour votre séjour à l'étranger?

    Les managers interrogés ont été préparés de façon tout a fait différente à la civilisation de l'autre pays. Tandis que les managers allemands se rendent aux négociation avec avant tout des informations purement spécialisées, les managers québécois se procurent plus d'informations sur le pays et la culture de leurs partenaires. Seuls 15% des managers québécois ne se sont pas préparés sur le plan culturel. 25% de leurs collègues n'ont recours à aucune préparation. Par contre, seuls 25% des managers allemands étaient préparés pour leur séjour à l'étranger; mais 39% des managers québécois l'étaient à l'initiative de leur entreprise. Pour la préparation personnelle, on se sert surtout de guides touristiques pour apprendre les salutation et formules de politesse dans la langue du pays.

    Chaque société a ses propres méthodes pour créer une atmosphère de confiance. Dans les pays d'Asie orientale par exemple, les managers vont tout d'abord étudier la personnalité de leur associé avant de passer aux affaires. En France, on a coutume d'amener la discussion sur les affaires de façon plus émotionnelle, avec par exemple des plaisanteries ou des mots d'esprit.28

    En Allemagne, par contre, on interprète souvent toute démonstration émotionnelle ou humoristique comme un signe d'incompétence et de manque de sérieux, ou on juge cela comme une perte de temps. L'atmosphère de confiance est souvent créée par la présentation des données et les faits qui doivent laisser entrevoir un certaine compétence en la matière. Les managers du Québec interrogés ont confirmé à l'unanimité qu'ils avaient fait très vite confiance à leurs associés allemand lorsqu'ils remarquaient qu'«ils savaient de quoi ils parlaient». Cette entrée en matière directe de la part du manager allemand qui cherche ainsi à gagner du temps est ressentie comme impolie et antipathique en France29; au Québec elle ne compromet pas l'atmosphère.

    Beaucoup parmi les managers québécois interrogés cherchent comme base tout d'abord «un point commun pour briser la glace», plutôt personnel: ils évoquent la période de leur formation, l'école ou l'université, parlent de leurs activités, de leur famille et bien sûr du temps qu'il fait et essaient ainsi de trouver des centres d'intérêt communs.

    La connaissance de la civilisation, par ex. les structures politiques, les productions culturelles comme la littérature, le cinéma ou la musique peut faciliter l'établissement de la confiance sur un niveau plus informel.

    Afin de mettre en évidence divergences et convergences dans le style de travail, des managers québécois et allemands devaient répondre à la question standard des qualités qu'ils associent le plus à la méthode de travail de l'autre culture. Il en est ressorti que les Québécois nommaient le plus souvent des caractéristiques comme l'ordre et la qualité pour Allemagne. La rapidité, l'imagination et venaient loin derrière et aucun ne mentionna la flexibilité.

    Par contre, les réponses des dirigeants allemands sont presques l'inverse.30 À la méthode de travail au Québec, ils associent le moins souvent l'ordre et la qualité.

    En revanche ils citent presque tous la rapidité, l'imagination et la flexibilité, précédées par l'humour:

    Qu'associez- vous avec le style de travail?

    Comment interpréter ce tableau? Nous avons constaté que la société québécoise est très mobile et plus axée sur le court terme que les sociétés européennes.31 Cela s'exprime dans les habitudes de consommation qui sont de consommer beaucoup, souvent, durant une période courte et à un prix intéressant. La qualité des marchandises suit également cette règle, qu'il s'agisse du pullover, de la voiture ou «des quatre murs». Les choses sont rarement conçues pour durer longtemps puisqu'on change souvent.32

    S'opposent à cela les caractéristiques allemandes comme la solidité et la sécurité. On reconnaît bien là ce besoin d'assurance des Allemands qui tentent d'éliminer toute incertitude comme cela a frappé également les Français33 et fut élaboré dans l'étude de Geert Hofstede chez qui «le contrôle de l'incertitude» constitue une des quatre dimensions culturelles:

    «Certaines sociétés conditionnent leurs membres à l'acceptation de cette incertitude et à n'en être pas obsédés. Les membres de ces sociétés tendent à accepter chaque jour comme il vient. Ils prennent assez facilement des risques personnels. Ils sont tolérants à l'égard de comportements et d'opinions qui diffèrent des leurs car ils n'en éprouvent pas de menace. Ces sociétés peuvent être appelées "société à faible contrôle de l'incertitude"... Dans d'autres sociétés, les individus sont élevés dans l'idée de chercher à vaincre l'avenir. L'avenir demeurant fondamentalement imprévisible, la population de ces sociétés présente un plus haut degré d'anxiété qui se manifeste par une plus grande nervosité. Il s'agit donc des sociétés "à fort contrôle de l'incertitude"».34

    Cette peur de commettre des erreurs ou de devoir essuyer des échecs porte grand préjudice à la méthode de travail les Allemands qui par là-même ne sont plus assez flexibles ni spontanés. Le style de travail allemand est donc dominé par une «logique de sécurité».

    Contrairement aux managers allemands qui commencent par évaluer toutes les possibilités, au Québec on prend une décision rapide, s'y attèle et on en supporte plus tard les éventuelles conséquences. Nous retrouvons dans ce style de
    travail des québécois interrogés l'approche pragmatique de la société nord-américaine. Cette attitude se manifeste dans l'idée centrale: la réalisation d'un projet à court terme avec une vue réaliste de faisabilité. Le style de travail québécois est donc dominé par une «logique de l'action».

    Cette aisance à prendre des décisions au Québec est fortement appréciée par les gens d'affaires allemands. Pour l'entreprise traditionnelle allemande Pfaff, qui assume depuis 1950 à partir de Montréal l'écoulement et le service après-vente dans tout le Canada, le Québec est la province la plus agréable car on y prend les décisions les plus rapides de tout le Canada. D'après le directeur général, «beaucoup de choses marchent à la première discussion. D'ailleurs, en tant qu'Allemand, il faut changer d'attitude car des décisions prises à court terme bouleversent toute planification préétablie. Il faut donc agir avec la même flexibilité. Avant toute chose, il faut s'écarter de son propre point de vue et faire des compromis.»

    L'entreprise Pfaff a vendu une machine à coudre industrielle à un très gros client. Celle-ci devait servir à la confection d'un vêtement onéreux et à la mode. À l'emballage, il s'est avéré qu'il manquait une pièce importante sans laquelle la machine ne pouvait pas fonctionner correctement. La firme Pfaff s'adressa à un vieux client qui possédait la même machine et n'en avait pas besoin à ce moment-là. On s'accorda pour que l'ancien client mette à la disposition du gros client pressé la pièce de rechange, le temps que la seconde commande arrive d'Allemagne. Le gros client fut satisfait et l'affaire sauvée.

    Le directeur général de Pfaff pense qu'une telle attitude flexible et détachée serait impensable en AIlemagne.

    Les deux objectifs essentiels de toute recherche interculturelle orientée vers l'action sont de diminuer les malentendus culturels pour ensuite créer des synergies interculturelles. Surtout dans le management international le mot «synergie» a beaucoup d'importance. Dans les coopérations internationales ou dans des équipes multiculturelles, il faut donc gérer les différences de pensée et de comportement si l'on veut arriver à une performance élévée.

    Ainsi, les différences de mentalités pourraient être un enrichissement dans le management et opérer de façon complémentaire. L'improvisation innée et la flexibilité du manager franco-canadien, associées à la fiabilité et au sens d'organisation d'un dirigeant allemand peuvent être très effectifs, comme le montre la coopération dans le domaine aérospatial.

    Le directeur général de Hoechst-Celanese au Canada a expliqué l'effet synergique dans le management interculturel avec la métaphore de l'orchestre:

    «Je crois dur comme fer que la diversité est une force, comme on peut le voir dans un groupe composé de personnes différentes. Le succès ou l'échec dépend de la manière avec laquelle on rapproche ces différences et qu'on les coordonne. C'est exactement comme orchestrer un morceau de musique où seuls des violons jouent. Cela peut être difficile pour l'oreille au début et devenir ennuyeux par la suite. Il faut agrandir l'orchestre avec des grosses caisses, des trombonnes et des clarinettes pour faire de la vraie musique.»

    Proximité dans la distance

    Mais un monde entremêlé sur le plan international exige une forme de formation qui plus encore qu'avant entraîne la capacité de s'adapter aux situations internationales changeantes et de les accorder activement. Cela demande un haut degré de sensibilité, de critique de soi et d'aptitude à apprendre. Une introduction comparée sur l'histoire des pays, sur leurs points communs et leurs différences semble être le meilleur commencement pour l'apprentissage, qui peut durer une vie entière, du comportement à adopter face à des différences culturelles qui pourraient aussi éloigner des partenaires qui ont énormément confiance l'un en l'autre.35

    Dirigeants allemands et québécois qui travaillent ensemble subissent relativement peu de quiproquos interculturels. Contrairement aux nombreuses études faites sur les problèmes de coopération entre Allemands et Français, Allemands et Américains ou Allemands et japonais, suite aux différences culturelles, les quiproquos marquants qui assombrissaient la relation des deux côtés ou avaient une influence négative sur l'issue des transactions, étaient rares entre les Allemands et les Québécois. Des synergies culturelles se développèrent lors de coopérations entre différents services de l'industrie aéronautique de l'État libre de Bavière et la province de Québec.37

    Comment peut-on expliquer que des managers allemands s'entendent mieux avec des Québécois que des Français avec des Américains?

    La tolérance, la politesse particulière et le respect vis-à-vis de l'autre au Québec jouent certainement un grand rôle, ainsi qu'une activité de voyage élevée qui peut promouvoir une vision cosmopolite. À l'étranger, les managers doivent constamment s'adapter aux situations inattendues et remettre en question leurs propres valeurs. En plus, les Québécois possèdent un sens particulier pour comprendre une culture inconnue, puisqu'ils font partie de la société multiculturelle hétérogène du Canada et ont affaire tous les jours à une grande diversité ethnique. La «germanophilie» des Québécois peut être considérée comme un facteur important, ainsi que la distance géographique et politique qui marque le rapport avec l'Allemagne de façon positive. L'histoire ne pèse pas sur le rapport entre partenaires d'affaires et acteurs économiques.

    Une explication importante de cette bonne compréhension réside dans le fait que les dirigeants allemands et québécois, contrairement aux managers français et américains qui sont plutôt «monolingues»38, apprennent beaucoup de langues et en possèdent au moins deux très bien. Celui qui parle plusieurs langues peut accéder plus facilement à d'autres cultures.

    Beaucoup d'études sur le management interculturel ont été faites. Trop souvent, elles s'arrêtent à l'analyse des situations ou apparaissent comme des malentendus culturels, les «incidents critiques». La théorie offre des concepts de la communication interculturelle et établit un cadre d'orientation avec des dimensions universelles (comme l'individualisme/collectivisme, féminité/masculinité) pour «comparer» des cultures différentes. Dans la pratique, certains consultants offrent un entraînement interculturel qui a pour but de réduire les problèmes de compréhension d'ordre culturel et d'utiliser intelligemment les particularités culturelles d'un pays pour le succès d'une entreprise.

    Dans la recherche de l'interculturel, ces approches ne peuvent à long terme satisfaire. Il faudrait, dorénavant, d'avantage examiner l'influence des facteurs de socialisation et en particulier le système éducatif, qui imprègne des modes de pensée et de comportement. La formation en gestion à l'université pourrait servir comme champ d'examination riche.

    Au Québec, elle est plus orientée vers une formation généraliste: à l'aide d'un grand nombre de textes et d'études de cas, l'étudiant est conditionné à analyser des problèmes pour ensuite trouver des solutions concrètes.

    Le système allemand à l'université est bien différent. Pour un étudiant en gestion, il s'agit d'abord de connaître et reproduire un certain nombre de théories et de concepts. Toute la formation s'oriente vers une connaissance approfondie, peu d'études de cas ont lieu.

    Le travail quotidien des Québécois et des Allemands dans le management international reflète assez souvent ces deux «modèles».

    La connaissance d'autres systèmes culturels qui doit inclure une certaine connaissance de l'histoire, de la littérature, de la politique économique ou du système éducatif d'un pays est important pour comprendre les images de l'homme, l'univers des sentiments, les motivations et les modes d'action d'une culture. Malheureusement, il n'est pas sûr qu'un ingénieur allemand ou un chef d'entreprise puisse trouver de l'intérêt à voir une pièce de théâtre de Michel Marc Bouchard ou à lire un livre du sociologue Marcel Rioux pour comprendre l'exception culturelle du Québec.

    Ce fait devrait inciter les étudiants et les professeurs en sciences humaines à devenir encore plus actifs et à créer par le lien de la culture davantage de «ponts transatlantiques et interculturels» !

    Notes

    1. C. Fred Bergsten, «The Rationale for a Rosy View», The Economist (Londres), 11 septembre 1993, p. 61.

    2. Stefan Zweig, Auf Reisen,[1911], Francfort/Main, Fischer, 1994, chapitre «Bei den Franzosen in Canada», p. 132. Mais en même temps, il a peur que la langue et la culture françaises ne puissent survivre dorénavant (p. 133), car ce «combat héroïque» semblait toucher à sa fin face à une puissance infinie. En effet, l'internationalisation des masses nécessite «l'utilisation commune d'une ligna franca, qui doit obligatoirement être l'anglais» (traduit par l'auteur).

    3. Roma Dauphin, Économie du Québec, Une économie à la remorque de ses groupes, Québec, Beauchemin, 1994, p. 31.

    4. Matthew Fraser, Québec Inc. French-Qnadian Entrepreneurs and the New Business Elite, Toronto, Key Porter Books, 1987; et Dauphin, Économie du Québec..., p. 99: «Puis, avec la Révolution tranquille, elles [les universités] se sont mises à former des hommes d'affaires de lettres, de sciences et des spécialistes en sciences humaines, sociales et économiques.»

    5. Le succès de la chanteuse Céline Dion, du Cirque du Soleil, de l'écrivain Michel Marc Bouchard ou du cinéaste dramaturge Robert Lepage peuvent servir d'exemples en Europe. Voir à ce sujet Sabine Alice Grzonka, Activités culturelles du Québec en Allemagne, en Autriche et en Suisse (1995-1997), CIFRAQS-Dossier 1, 1997 (Institut für Romanistik, TU Dresden).

    6. Jean-Marie Toulouse/Jean Louis Bellaud/Donald V. Nightingale, Les déterminants de la motivation au travail chez les Canadiens français et les Canadiens anglais, Rapport de Recherche, HEC-Montréal, 1975.

    7. Voir à ce sujet le livre intéressant de Jacques Bouchard, Les 36 cordes sensibles des Québécois, Montréal, Éditions Héritage, 1978, p. 21: «Quand six millions de consommateurs se distinguent dans leur comportement des cinquante-six millions de Français dont ils sont cousins, et des deux-cent-vingt-cinq millions d'anglophones qui les entourent, on peut affirmer que ces consommateurs sont singuliers ou si l'on veut, québécois.»

    8. «La société distincte déchiffrée», L'actualité (Montréal), 1er janvier 1992, p.44.

    9. Louis Bélanger, «Deutschland als Ziel der Nebenauflenpolitik von Québec», dans Dokumente, Zeitschrift für den deutsch-französischen Dialog (Bonn), Année 50, 4 (1994), p. 314.

    10. Québec-journal, Délégation générale du Québec, Düsseldoffl, 20 (octobre 1994), p. 2.

    11. Les principaux produits exportés sont les produits de télécommunications, le bois, le papier et l'aéronautique.

    12. Franck Gauthey/Dominique Xardel, «Introduction», dans Franck Gauthey/ Dominique Xardel (éds.), Le Management interculturel. Modes et modèles, Paris, 199? , p. 9.

    13. Gablers Wirtschaftslexikon, 12e éd., Wiesbaden, 1988, p. 2961; Daniel Bollinger/ Geert Hofstede, Les différences culturelles dans le management. Comment chaque pays gère-t-il ses hommes? Paris, Les Éditions d'Organisation, 1987, p. 15.

    14. Geert Hofstede, Culturels Consequences, Beverly Hills, Sage Publications, 1984.

    15. Dans son étude, Geert Hofstede considérait les quatres dimensions culturelles individualisme/collectivisme, la distance hiérarchique, le contrôle de l'incertitude et la masculinité.

    16. Bollinger/Hofstede, Les différences culturelles dans le management, p. 238.

    17. Patricia Pitcher, professeure à l'école HEC Montréal, au colloque «Entreprises et Sociétés», à Montréal, du 21 au 23 août 1995.

    18. Daniel Goeudevert, Die Hérausforderung der Zukunft, Munich, 1992, p. 86-87 ( traduit par l'auteur).

    19. Marco Montani Adams, «Terra Incognita. Vom Managementpotential der Geisteswissenschaftler», dans Marco Montani Adams (éd.), Geisteswissenscbaftler in der Wirtschaft, Francfort/Main, Campus, 2 1992, p. 27-28.

    20. Edward Twitchell Hall/Mildred Reed Hall, Understanding Cultural Differences, Yarmouth, Maine, Intercultural Press, 1990; Edward Twitchell Hall/Mildred Reed Hall, Verborgene Signale. Studie zur internationalen Kommunikation, Hambourg, Stern, 1984.

    21. Bollinger/Hofstede, Les différences culturelles dans le management..., p. 173.

    22. André Laurent, «The Cultural Diversity of Western Conceptions of Management», International Studies of Management & Organization, vol. XIII, 12 (1983), p. 75-96; Jochen-Peter Breuer/Pierre de Bartha, «La médiation interculturelle au secours des partenariats franco-allemands», dans Gérer et Comprendre (Paris), 3 (1993), p. 50-58, et les études de Hofstede et Hall.

    23. Gunter Hartfiel/Karl-Heinz Hillmann, Wörterbuch der Soziologie, Stuttgart, 1982, p. 733.

    24. Nancy J. Adler, Internationational Dimensions of Organizational Behavior, Boston, PWS-Kent, 1991, p. 74.

    25. Indre Ratiu, «Thinking internationally. A comparison of How International Executives Learn», dans Studies of Management & Organization, vol. XIII, 12 (1983), p. 139-150.

    26. Confrence du prof. Nancy J. Adler à l'Université de McGill, le 10 septembre 1992, et questionnaires.

    27. Charles-Louis de Secondat de Montesquieu, Oeuvres complètes. L'Esprit des Lois, Livre XIX, Chapitre IV, Paris, 1838, p. 23.

    28. Katharina v. Helmholt/Bernd Müller-Jacquier, Französisch-deutsche Kommunikation im Management-Alltag. Forschungsprojekt Interkulturelles Verhaltenstraining der Universität Bayreuth, 1991, p. 10.

    29. Ibid.

    30. Les négociations se déroulent dans une ambiance sèche et sérieuse où l'humour et les plaisanterie font souvent défaut. Par contre, les Allemands sont très détendus une fois les affaires conclues. Une dirigeante racontait: «Une chose qui m'a frappée: Moi, j'aime travailler en riant, en faisant un peu d'humour. En Allemagne, je me suis rendu compte que ce n'était pas du tout apprécié en affaires. Faire une farce pendant un projet, c'est comme si l'on ne prenait pas la chose au sérieux. Mais après le travail, ils s'amusent souvent plus fort que nous».

    31. Hall, Understanding cultural differences..., 1990, p. 144: «Many Américain business 32 firms transfer employées every two years.»

    32. C'est pourquoi on n'a pas de problème pour trouver du jour au lendemain l'appartement qui convient. Le marché du logement est en perpétuelle mutation et le premier juillet de chaque année est devenu le jour du «sport populaire», celui où une partie habitants de Montréal déménagent.

    33. Helmholt/Müller-Jacquier, Französisch-deutsche Kommunikation..., p. 39; Untereiner, Gilles, Le marcbé allemand, Paris, 1990, p. 48: «L'Allemagne est un pays de non-risque.»

    34 Geest HoIsrede, «Relativité culturelle des pratiques et théories de l'organisation», dans Revue Française de Gestion (Paris), 64 (1987), p. 15.

    35. Robert Picht, «Die "Kulturmauer" durchbrechen», dans Europa-Archiv (Bonn), 10 (1987), p. 285 (traduit par l'auteur).

    36. Voir les publications de Hofstede, Adler, Gauthey, Hall, Müller etc., «Interview mit Denis Bédard, Generalbevollmächtigter der Regierung von Québec», Süddeutsche Zeitung (Munich), Supplément: Québec, 26 février 1993.

    37. Franck Gauthey/Indrei Ratiu/Irene Rodgers/Dominique Xardel (éds.), Leaders sans frontières. Le défi des différences, Paris, McGraw-Hill, 1988; Adler, International Dimensions of Organizational Behavior...; Polly Platt, «Comment adapter le style des dirigeants américains à la France», dans Gauthey/Xardel (éds.), Le Management interculturel. Mythes et réalités, 1990.
    Date de création : 2012-04-01 | Date de modification : 2012-04-01
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